Regularien für schlechte Zeiten

INSPIRATION: Was Eheleuten häufig geraten wird, gilt auch für Familienunternehmen: Es ist ratsam, sich schon in den guten Zeiten Gedanken darüber zu machen, wie man bei Meinungsverschiedenheiten, größeren Differenzen oder gar Ausstiegswünschen vorgehen möchte. Aber was bei Paaren häufig als unromantisch abgelehnt wird, ist offenbar auch in Familienunternehmen an der Tagesordnung. Dabei spielt es vermutlich keine Rolle, in welchem Stadium oder in welcher Generation sich das Unternehmen befindet: Sich zu überlegen, wie man Konflikte angeht und entsprechende Vorsorge zu treffen, ergibt auf jeden Fall Sinn.

Wobei die Konflikte je nach Stadium unterschiedlich sind. Die Autoren in der Zeitschrift für Konfliktmanagement unterscheiden vier „mentale Modelle“ und sprechen ausdrücklich nicht von Phasen (Mentale Modelle und ihre spezifischen Konflikte).

4 „mentale Modelle“

Es geht los mit dem patriarchalischen Modell („Einer muss es ja machen“) mit den bekannten Problemen: Der Gründer oder Senior hält zu lange an seinem Stuhl fest, die Kinder wollen nicht in seine Fußstapfen treten oder aber es kommen gleich mehrere Nachfolger in Frage und der Übergang ist schwierig.

Dann gibt es das Modell der „operativ tätigen Familie“. Hier verstehen sich die Mitglieder, meist der Nachgründer-Generation, mehr als Team, mehrere Positionen im Unternehmen sind von Familienmitgliedern besetzt, idealerweise auch von Mitgliedern unterschiedlicher Generationen. Wobei sich Probleme daraus ergeben könnten, wie die Positionen besetzt werden, was mit jenen geschieht, die nicht mitwirken dürfen oder wollen, und wie Entscheidungen getroffen werden.

Das dritte Modell ist das der „aktiven Eigentümerfamilie“. Hier sind keine operativen Positionen mehr von Familienmitgliedern besetzt, einige aber üben Aufsichtsfunktionen, z.B. als Aufsichts- oder Beirat aus. Aber wer wird Vorsitzender? Wer repräsentiert die Familie nach außen? Sind die Werte und Ziele noch im Einklang? Und was ist, wenn jemand aussteigen möchte?

Und schließlich gibt es noch das Modell der „Investorenfamilie“. Hier besitzen die Mitglieder Anteile am Unternehmen, haben aber ansonsten keinen Einfluss mehr, sind sich in großen Teilen auch fremd geworden. Das Family Office schüttet regelmäßig Gewinnanteile aus, ansonsten ist man außen vor; die meisten auf jeden Fall. Da stellt sich die Frage, was die Familie überhaupt noch verbindet?

Familienverfassung

Bei dem Blick auf mögliche Probleme wird deutlich: Es geht um Dinge wie „Rollen, um Karrierewege, um Rechte, um den Status, um Entscheidungsbefugnisse.“ Die Rollen innerhalb der Familie und des Unternehmens sind selten klar zu trennen, es ist mehr als unwahrscheinlich, dass all das konfliktfrei verläuft. Bruchlinien im Familiengefüge sind spätestens ab der dritten Generation zu erwarten.

Wohl dem, der über „ein durchdachtes und durchsetzungsfähiges Familienmanagement“ verfügt. Je früher dieses aufgebaut wird, desto besser. Ein solches besteht sinnvoller Weise aus einer Familienstrategie und mündet in eine Familienverfassung (Eigene Verfassung). Diese enthält auch Regeln zum Umgang mit Konflikten, das kann z.B. eine Art Kaskade von Lösungsversuchen sein.

Der erste Schritt wäre eine Ansprechpartner innerhalb der Familie, Stufe 2 der externe Konfliktmoderator, gefolgt vom externen Mediator. Stufe 4 wäre der Einbezug der externen Aufsichtsratsmitglieder und schließlich das Schiedsgericht. All das mit dem Ziel, scharfe juristische Auseinandersetzungen zu vermeiden. Die Autoren empfehlen dringend die Etablierung eines Familienkümmerers oder besser eines Kümmerergremiums. Zu dessen Aufgaben gehört auch, ein Programm zur Gesellschafterkompentenzentwicklung aufzusetzen. Gemeint ist offenbar, den Gesellschaftern zu helfen, ihre Rolle zu verstehen und zu erkennen, dass es neben den Rechten und Privilegien nun mal auch Pflichten gibt; und wie diese zu erfüllen sind.