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INSPIRATION: Agilität verlangt Kulturveränderung. Kultur kann man aber nicht wechseln wie die Wäsche. Es braucht Zeit und Auseinandersetzung dafür. Denn letztlich geht es darum, alte, liebgewonnene Gewohnheiten zu verändern. Die Autoren (Organisationsentwicklung aus dem Reagenzglas) schlagen dafür „Schutzraum-Projekte“ vor, also Labore, in denen man unbehelligt vom Tagesgeschäft mit Neuem experimentieren kann. Dies folgt einer Maxime, die schon Christina Grubendorfer in ihrem lesenswerten Buch (Einführung in systemische Konzepte der Unternehmenskultur) als einen Hebel zur Kulturveränderung benennt. Doch soll es dabei nicht um Trockenschwimmübungen gehen, sondern „um die Lösung einer echten und relevanten Herausforderung für die Organisation“ – beispielsweise um „die Verbesserung der Reaktionszeiten im Kundenservice“.
Wir haben es hier folglich mit einem Trainingslager zu tun, in dem es primär darum geht, die Lernhaltung zu stimulieren (Erlaubnis zum Experimentieren). Lernen wird zudem nicht nur als kognitive Leistung verstanden (fachlicher Input), sondern vollzieht sich immer auch sozial als gruppendynamischer Prozess. Es kommt zu Konflikten, zu Dominanzverhalten oder dazu, dass leise Kolleg:innen untergebuttert werden. An dieser Stelle mag meine Leserschaft erkennen, warum mir dieser Beitrag so gut gefallen hat: Lernen hat auch damit zu tun, tragfähige Beziehungen zu anderen aufzubauen, mit Diversität gut umzugehen, Selbstwirksamkeit, aber auch ein Wir-Gefühl zu erleben, Rollenbewusstsein zu entwickeln und zu beobachten, wie Entscheidungen getroffen werden. Lernen braucht psychologische Sicherheit.
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Lerntrainingslager beobachten
Und noch eine Sache ist wichtig: Das Lerntrainingslager darf man nicht als „Insel der Glückseligen“ missverstehen. Ab-teilungen beobachten sich immer gegenseitig. Neid oder Abwertungen kommen so leicht ins Spiel, die einem Lerntransfer, dem weiteren Ziel dieses Arrangements, im Wege stehen. Was tun, um das zu verhindern? „Es muss eine maximale Transparenz bezüglich der Dynamiken und Lernerfahrungen im Labor geben und das ‚Laborteam‘ angeregt werden, aktives internes Marketing in die Organisation hinein zu betreiben.“
Womit noch ein wichtiger Aspekt ins Spiel kommt: Das Lernen zu lernen. Alle Mitarbeiter können die Gestaltungsprinzipien dieser Labore beobachten und diskutieren. Beispielsweise, dass Lernen Zumutung und Vertrauen braucht. Und dass Neues sich zumeist in einer Ko-Kreation ereignet. Und so steht zum Ende noch eine wichtige Frage im Raum, die unbedingt beantwortet werden muss: Welche Konsequenzen für Führung ergeben sich daraus? „Anstelle einer steuernden Funktion übernehmen [Führungskräfte] die Rolle von Lern-Regisseuren und -Regisseurinnen, indem sie den Rahmen für diese Form der Organisationsentwicklung schaffen.“
In der Tat ist das eine ziemlich neue Rolle für klassisch sozialisierte Führungskräfte. Doch ganz so neu nun auch wieder nicht. Bei der Einführung von Gruppenarbeit in Unternehmen in den 1990er-Jahren hat man schon eine gute Antwort darauf gefunden: Transformationale Führung. Das hat nicht jedem gefallen. Etliche Industriemeister nahmen seinerzeit Reißaus und suchten nach Unternehmen, in denen sie wieder „richtige Vorgesetzte“ sein konnten. Unsere Autoren interpretieren die Anforderungen an Führungskräfte aktuell so: „Strategieentwicklung betreiben, Könnerinnen und Könner identifizieren, Reflexionsprozesse organisieren, Marketing für diese Arbeitsformen machen und Transfer von Gestaltungsprinzipien in die Organisation ermöglichen.“
Was bleibt da noch zu sagen? New Work: Wir kommen!
