Strukturen machen den Unterschied

INSPIRATION: KI ist kein Tool, das man in die Hand nimmt, und es erleichtert einem bloß die Arbeit, spart Zeit, vermindert Aufwand … Der Gebrauch von KI verändert die Arbeit, die Spielregeln und die Organisation.

Das ist schon beim Gebrauch recht einfacher Technologie der Fall. Wir blenden diese Aspekte bloß gerne aus, empfinden es als normal und reden nicht weiter drüber. Bis dann … Nehmen wir so etwas Simples wie eine Uhr: Fast jeder verfügt über sie, ob nun am Handgelenk, an einer Kette (früher), als Funktion im Handy oder am Bahnsteig montiert. Sie taktet und synchronisiert unser Leben. Und alle beziehen sich darauf.

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Das ist vor allem in Deutschland wichtig. Hier ist man pünktlich … wehe, wenn man uns warten lässt, ob’s nun eine Verabredung oder die Bahn ist! Ohne Uhr kommen wir schnell in Schwierigkeiten. Da müssten wir schon nach Spanien umziehen (mañana) oder nach Köln: Küss de hück nit, küss de morje … Die Uhr, die chronologische Zeit, hat das Leben der Menschen seit dem Mittelalter, das könnte man in einer Kulturgeschichte der Zeit leicht nachlesen, stark verändert. Sie ist nicht bloß ein Tool, ein Zeitmesser. Sie ist ein Systemwechsel.

Der soziotechnische Systemansatz

Damit hätte ich prinzipiell schon den soziotechnischen Systemansatz erklärt. Der wurde nach dem 2. Weltkrieg im englischen Bergbau entwickelt, als man sich wunderte, dass die Einführung neuer Technologien nicht automatisch zu einer Produktivitätssteigerung führte. Und die Erklärung lautete, es ist unzureichend und oft unproduktiv, eine neue Technologie einzuführen, wenn man nicht zugleich die sozialen Bedingungen ihrer Nutzung verändert. Beides geht Hand in Hand. Diese Erkenntnis ist seit Jahrzehnten Kern der Arbeitspsychologie. Und seit Jahrzehnten wird aber allgemein und in der Breite gegen diese Erkenntnis verstoßen. Immer wieder. Also weniger von den Experten (Und der Haifisch, der hat Zähne …).

Ein Beispiel für diese Missachtung: Die Einführung sogenannter „Open Space“-Büros. Offiziell begründet wurde sie vom Management zumeist mit der „fürsorglichen“ Argumentation, die Organisationsform steigere den sozialen Austausch gegenüber der altbekannten „Käfighaltung“ im Einzelbüro. Die Hidden Agenda, dass man weniger Fläche benötigt und deshalb Fixkosten spart, wurde selten offen kommuniziert. In der Praxis ließ sich dann schnell beobachten, dass die Mitarbeitenden vom Gewusel und der Lautstärke dort bloß genervt waren, sich Kopfhörer in die Ohren steckten, um in Ruhe arbeiten zu können. Und dass man eben nicht fünf Meter weiter zum Schreibtisch des Kollegen ging, wenn man ein Anliegen hatte, sondern dass man sich Mails schrieb. Echt tolle Sache, so ein „Open Space“-Büro … Wie kann man nur auf eine solch depperte Idee kommen?

Immer wieder die gleichen Fehler

Unser Leben ist voll von solchen Havarien. Und jetzt kam zuletzt GenKI in unser Leben. Es wurde sogleich als universelles „Schweizer Taschenmesser“ angesehen und ohne „Beipackzettel“ oder Schulung adoptiert. Nun sehen und hören wir zunehmend von solchen KI-Havarien. Manche sind spektakulär und tragisch wie die vermutlich versehentliche Bombardierung einer Mädchenschule im Iran durch die USA vor einigen Wochen. Andere ereignen sich alltäglich (Aus Fehlern lernen?).

„Eine besonders spannende Entwicklung sehen wir beim Zusammenspiel von Organisation und KI. Es entstehen hybride Organisationsstrukturen. Die Frage lautet dann: Welche Aufgaben übernimmt der Mensch, welche die KI? Wo arbeiten beide zusammen? Wer entscheidet?“ Autor Kai Reinhardt („Eine adaptive Organisation braucht Strukturen“), seines Zeichens Professor an der HTW Berlin, weiß offensichtlich sehr genau, wo der Hase im Pfeffer liegt. Er hat gar nichts dagegen, dass Unternehmen mit KI experimentieren, beispielsweise Prozesse aufdröseln und KI in Entscheidungs- und Arbeitsprozesse einbauen. Solange sie das nur sinnvoll tun.

Er hat das auch empirisch erforscht, hat Teams mit und ohne KI dieselben Aufgaben bearbeiten lassen, und festgestellt, „die KI-gestützten Teams waren deutlich schneller – aber ihre Ergebnisse teilweise qualitativ schlechter“. Spannende Frage, warum? Die Kompetenz der Nutzer war der entscheidende Faktor. „Wenn erfahrene Menschen die Ergebnisse der KI kritisch bewerten konnten, waren die Teams nicht nur schneller, sondern auch besser. Der Output der Technologie ist also eine Funktion der Kompetenz. Technologie ohne entsprechende Kompetenz beschleunigt im schlimmsten Fall nur den Fehler.“ Deshalb wäre es also fahrlässig, „locker flockig“ KI zu implementieren – wie man das leider immer wieder lesen kann (Die Blechbüchsenarmee).

Strukturen bewusst gestalten

Doch der Autor hat noch mehr zu sagen. Er warnt ebenfalls vor einem falschen Verständnis von Selbstorganisation. „Es braucht zwar Autonomie und Freiheitsgrade – aber innerhalb einer bewusst gestalteten Architektur.“ Auch das klingt mehr als überzeugend. Andernfalls würde man Selbstorganisation mit Laissez-faire verwechseln. Diese Lektion sollte man in der Führung schon seit Kurt Lewin gelernt haben. Autor Reinhardt differenziert noch klarer: „Es geht um die richtigen Freiheitsgrade an der richtigen Stelle.“ Menschen, Kompetenzen und Technologien müssen sinnvoll miteinander gekoppelt sein. Das hat weniger mit Kultur als mit Governance zu tun; also mit Strukturen. Es sollte sehr bewusst gestaltet werden, wer was entscheiden kann.

„Führung muss stärker die Kopplungen innerhalb der Organisation gestalten und verantworten.“ Das klingt deutlich anders als „KI-Agenten können übrigens nicht nur ‚normale‘ Rollen im Team einnehmen, sondern auch Führungsrollen“ (Die Blechbüchsenarmee). Daher das klare Schlusswort: „Führung kann diese Komplexität nicht einfach wegorganisieren. Sie muss die Organisation befähigen, damit umzugehen.“ Oder in anderen Worten: Net huddele.