von KRITIK: Vermutlich werden in 100 Jahren noch Artikel zum Thema ”Delegation” veröffentlicht, und vermutlich werden die Inhalte die gleichen sein wie im Jahr 2025. Dass nämlich Führungskräfte – soweit es diese dann noch gibt – die Finger von operativen Aufgaben lassen sollten. Mal abgesehen davon, dass ich das gar nicht unbedingt so sehe – auch eine Führungskraft darf mal die Kaffeetasse in die Spülmaschine räumen. Oder mit einem Kunden telefonieren. Oder selbst ein Bauteil anfertigen. Damit sie weiß, wovon die Rede ist, wenn sich Mitarbeitende über Probleme unterhalten.
Aber das ist nicht der Kern. In dem Beitrag im Harvard Business Manager (Wie Sie andere für sich arbeiten lassen) werden Beispiele angeführt, in denen sich Führungskräfte in die Aufgaben ihrer Teams einschalten, z.B. die Gestaltung der Website monieren und alternative Vorschläge machen, Entscheidungen treffen, die die Teams treffen sollten und viele mehr. Und wir erfahren, warum sie immer wieder in solche Fallen tappen:
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- Sie vermissen den Dopamin-Kick, den wir erleben, wenn wir mal wieder einen Punkt von unserer To-Do-Liste streichen. Ihr Leben besteht aus Meetings und langfristigen Tätigkeiten, so entsteht ein ”Dopamin-Defizit”.
Die Lösung: Statt nach dem Kick in operativen Aufgaben zu suchen, andere Arten von To-Do-Listen aufstellen, die dann einen ähnlichen Effekt erzeugen. Z.B. eine Liste von Führungsaufgaben, die man dann abhaken kann. - Sie fallen auf Hilferufe von Mitarbeitenden rein. Denn diese versuchen es immer wieder und kommen mit Vorschlägen, über die dann die Führungskraft entscheiden soll.
Die Lösung: Die Entscheidung ablehnen und nachfragen, bis die Mitarbeitenden selbst auf die Lösung kommen. - Erwartungen von Vorgesetzten und Kunden nachkommen. In der Tat, wenn der eigene Vorgesetzte oder der Kunde ”droht”, dann ist die Versuchung groß, selbst Hand anzulegen.
Die Lösung: Auf das eigene Team verweisen, ihm das Vertrauen aussprechen und klarmachen, dass man für das Ergebnis die Verantwortung übernimmt. - Ein falsches Verständnis von Arbeit. Operative Tätigkeiten werden immer noch als die ”wahre” Arbeit betrachtet, bei der man wirklich etwas schafft.
Die Lösung: Die eigenen Grenzen erkennen (dass man allein nur einen Bruchtal schaffen würde, während die Mitarbeitenden viel mehr bewältigen), dem eigenen Vorgesetzten (Führungs-)Arbeit abnehmen und ihn entlasten. Vor allem aber: Mit sich selbst klären, ob man wirklich die Führungsrolle will. Sonst lieber zurück ins (operative) Glied. Gute Idee!
Einfach raushalten
Ich finde, hier fehlt ein entscheidender Punkt. Es geht nicht darum, Aufgaben zu delegieren. Es geht darum, sich rauszuhalten. Für Klarheit zu sorgen. Und dann zu vertrauen. Wer sich ständig einmischt, der schafft damit all die oben genannten Probleme: Teammitglieder werden nie selbst entscheiden, sondern Entscheidungen nach oben delegieren. Der eigene Vorgesetzte wird dieses Einmischen immer wieder einfordern, damit ”es läuft”. Kunden werden sich persönlich an uns wenden, wenn sie wissen, dass wir uns kümmern.
Mitarbeitende fördern
Wenn man selbst tatsächlich in einer bestimmte operativen Tätigkeit die Beste ist, dann sollten man sie auch übernehmen. Wenn man alles besser kann – na, dann lieber nicht als Führungskraft tätig werden. Oder sich ernsthafte Gedanken darüber machen, welche Kompetenzen den Mitarbeitenden fehlen, und dafür sorgen, dass sie diese erwerben.
Der Dopaminkick, der erfolgt, wenn man feststellt, das ein Teammitglied plötzlich eine Aufgabe gut oder sogar besser bewältigt als man selbst, ist nicht zu unterschätzen. Es sei denn, das eigene Ego bekommt dann einen Knacks. Dann ist man definitiv am falschen Platz.
1. Meetings als Mittel zur Klarheit
Meetings sind weit mehr als bloße Informationsaustausche. Sie bieten die Chance, als Führungskraft Klarheit zu schaffen: Ziele, Erwartungen und Verantwortlichkeiten werden transparent gemacht.
Statt operative Aufgaben im Meeting zu lösen, sollte dabei Fokus auf die Strukturierung von Entscheidungswegen gelegt werden. So wissen Mitarbeitende, wann sie eigenständig handeln sollen – und wann die Führungskraft einbezogen wird.
2. Von der Steuerung zur Selbstverantwortung
Wer als Führungskraft jede operative Diskussion in Meetings an sich zieht, behindert die Entwicklung der Mitarbeitenden. Stattdessen gilt:
In Meetings Rahmen und Leitplanken setzen
Entscheidungen und Lösungsfindung ins Team delegieren und begleiten, nicht vorgeben
3. Führung bedeutet, sich rauszuhalten
FK heißt auch, nicht jede Sonderfrage im Meeting selbst zu klären, sondern Konsequenz im Rausziehen zu zeigen. Führung schafft Klarheit, damit das Team eigenverantwortlich handeln kann.
Meetings, in denen die Führungskraft zu präsent ist, fördern Delegationsroutinen nach oben; Schauplätze, in denen Klarheit herrscht, setzen Eigeninitiative frei.
4. Klarheit als Dopamin-Ersatz
Die Freude, die sonst durch operative To-Do-Listen entsteht, lässt sich in Meetings und durch Klarheit ebenfalls erleben: Wenn ersichtlich wird, dass das Team eigene Lösungen findet und Verantwortung übernimmt, fühlt sich auch die Führungskraft bestätigt.
Der „Dopaminkick“ kann also auch aus der Erkenntnis entstehen, dass man als Führungskraft Strukturen geschaffen hat, die Selbstständigkeit ermöglichen.
Fazit:
Meetings (M) sind Schlüsselmomente, um Führungs-Klarheit (FK) zu schaffen – vorausgesetzt, die Führungskraft nutzt sie, um Erwartungen zu klären und sich dann gezielt rauszuziehen. So entsteht eine Kultur der Eigenverantwortung, in der sowohl Team als auch Führungskraft wachsen können.