von REZENSION: Anna Dollinger / Stephan Limpächer – Internes Coaching. Praxisberichte, Prozesse, Methoden. Beltz 2015.
Weil sich das Selbstverständnis von Führungskräften zunehmend vom Leitbild des Controllers verabschiede, müsse die Führungskraft „Coach“ werden, liest man immer wieder. Der erste Teil dieser Aussage sei unbestritten, der zweite ist in meinen Augen grober Unfug. Warum nennt man Führung nicht Führung, statt es zum Coaching zu stilisieren?
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Vermutlich, weil nicht nur Führungskräfte es als angenehm empfinden, die gespürte Härte des Führungsgeschäfts mit der vermuteten Weichheit des Coachings zu kaschieren. Man will also Controller bleiben, tarnt das aber nett. Vor wenigen Wochen erschien das 400 Seiten starke Buch von Anna Dollinger und Stephan Limpächer mit dem Titel „Internes Coaching“. Schon im Vorwort wird dem Leser klar, dass er in weiten Strecken mit dem Konzept Führungskraft als Coach konfrontiert werden wird. Warum wird einem das quasi untergeschoben? Warum wird in vielen Beiträgen der Eindruck erzeugt, das sei doch alles das Gleiche?
Die Vermischung der Rollen
Schon in den 1990er-Jahren hat der deutsche Coaching-Pionier Wolfgang Looss davor gewarnt, Führung und Coaching miteinander zu verquicken. Denn der Preis für die Vermischung der Rollen ist hoch: Beide Seiten handeln sich eine Double-Bind-Kommunikation ein, weil die Führungsrolle doppelbödig wird. Wann ist es Fordern, wann Fördern? Der „leistungsbewertende Vorgesetzten-Wolf“ tritt, so Looss, im „partnerzentrierten Schafspelz des Beraters“ auf. Entweder verlieren die Führungskräfte, weil die Mitarbeiter den Braten riechen und sich dem sogenannten Coach entziehen. Oder die Mitarbeiter verlieren, erleben sich missbraucht, weil die Führungskraft die Grenzen ins Private überschreitet. Insgesamt entsteht eine Misstrauenskultur – vielleicht mit aufgesetzter, verlogener Freundlichkeit, was die Sache nur schlimmer macht.
Looss hat daher vorgeschlagen, von entwicklungsorientierter Führung zu sprechen. Ein immer noch weites, anspruchsvolles Gestaltungsfeld. Man sollte dann nur nicht den Fehler begehen, klammheimlich die Dimension „individual consideration“ des derzeit vorherrschenden Konzepts der Transformationalen Führung effekthascherisch mit „Coach“ oder „Mentor“ zu übersetzen. Eine Nummer kleiner, wenn auch vielleicht nicht so sexy, würde schon reichen: „Kümmerer“. Für manche Führungskräfte schon Herausforderung genug.
