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INSPIRATION: Wer weg von hierarchischen Organisationsformen möchte, liebäugelt vermutlich mit Selbstorganisation. Diese sollte man jedoch nicht mit Laissez-faire verwechseln. Man würde das Kind mit dem Bade ausschütten.
Das waren noch Zeiten: Nach ‘68 entwickelte sich Selbstorganisation zu einem politischen Programm. Selbsthilfegruppen im Sozial- und Gesundheitswesen, politische und kulturelle Initiativen, Bürgerbewegungen, Wohngemeinschaften, selbstverwaltete Unternehmen und Projektkollektive … Und dann ab Mitte der 1990er-Jahre wurde im großen Stil teilautonome Gruppenarbeit in Unternehmen eingeführt.
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Schwierige Zeiten für Führungskräfte, die autoritär sozialisiert waren. Ob beim Automobilhersteller, bei der Bahn, sogar in Verwaltungen kratzte sich gar mancher der „alten Schweden“ am Kopf und realisierte eine fette Identitätskrise. Denn Gruppen sollten nun eine gemeinsame Aufgabe eigenständig und selbstverantwortlich erledigen. Von der Warenbeschaffung über die Bearbeitung bis zur Ablieferung des Ergebnisses. Sie moderierten sich mittels Gruppensprecher selbst. Sogar das Konfliktmanagement, die Urlaubsplanung, die Kontinuierliche Verbesserung (KVP) und weiteres mehr traute man ihnen zu.
Von der Wohngemeinschaft … zur Agilität
Dann wurde es ruhiger um Gruppenarbeit. Manchen Orts war sie zur Normalität geworden. An anderer Stelle wurde sie klammheimlich wieder abgeschafft, man wechselte wieder zu hierarchischen Organisationsformen zurück. Bis dann unter der Überschrift „Agilität“ ein neuer Boom der selbstorganisierten Teams einsetzte (KVP auf Koks).
In all den Jahren – und trotz zahlreicher Veröffentlichungen, ich erinnere einmal exemplarisch an Teilautonome Arbeitsgruppen von Conny H. Antoni (1996) oder einen aktuellen Beitrag, Agilität betreffend (Ver-Führung) – blieb für die Autoren (Leadership in self-organised teams) unklar, wie Führung in selbstorganisierten Teams im Alltag umgesetzt wird. Um diese Forschungslücke zu schließen, führten sie eine qualitative Feldstudie mit acht Führungskräften durch, die für neun selbstorganisierte Teams in fünf Organisationen verantwortlich sind.
Ergebnisse der Feldstudie
Die Teams, so die Autor*innen gleich zu Beginn, waren fast ausnahmslos sehr zufrieden mit der Führung in den selbstorganisierten Teams. Sie berichteten von einem ungewöhnlich hohen Maß an Vertrauen und Unterstützung. Nun muss man gleich dabei sagen, die Teams unterscheiden sich stark hinsichtlich ihres Autonomiegrades, der internen Rollenverteilung und der Selbstverwaltung. Selbstorganisation ist heterogen. Es gibt auch kein klares Rollenprofil für die Führung von selbstorganisierten Teams. Die Autoren unterscheiden daher drei Perspektiven der Führungstätigkeit.
Externe Perspektive
Ein wesentlicher Teil der Führungsarbeit besteht darin, die selbstorganisierten Teams innerhalb der oft von hierarchischen Strukturen geprägten Mutterorganisation (insb. Konzern) zu schützen. Es gilt, die Autonomie des Teams gegenüber externen Erwartungen und normativem Druck fortwährend zu verteidigen. Abfedern, übersetzen und vor Übergriffen schützen, lautet die Aufgabe. Und man muss als Führungskraft gleichfalls der Versuchung der Mutterorganisation widerstehen, sich in die Rolle des Sprechers der Gruppe drängen und einspannen zu lassen.
Interne Perspektive
Während die Führungskräfte nach außen also „ein breites Kreuz“ zeigen müssen, um die Autonomie des Teams zu wahren, müssen sie gleichzeitig ihre Verantwortung für die Funktionsfähigkeit und Stabilität der Gruppe sicherzustellen. Dabei gilt es, ein Gleichgewicht zwischen zu starker Einmischung und zu geringem Kontakt zu finden.
Ein klarer Rahmen ist dafür nützlich. Die gegenseitigen Erwartungen und Verpflichtungen werden oft in schriftlichen Vereinbarungen festgehalten. Zudem braucht es ein klares Rollenmanagement. Führungskräfte wechseln flexibel zwischen verschiedenen Rollen wie Sparringspartner, Experte oder Coach, je nachdem, was benötigt wird: Wissen, Methoden, Moderation. Das Team entscheidet über die Nützlichkeit.
„Selbstorganisation ist anstrengend“, kommentieren das die Autor:innen, doch den alten Chef gibt es nicht mehr. Wenn jedoch Personal- und Gehaltsentscheidungen die Teams überfordern oder destabilisieren könnten, lasse sich diese Aufgabe auch delegieren. Führungskräfte kümmern sich auch um Belange von Einzelpersonen, helfen ihnen, ihren Platz zu finden. Es juckt den Führungskräften oft in den Fingern einzugreifen, und – je nach Ego ist es auch verlockend. Doch sie halten sich nach Möglichkeit bewusst zurück.
Selbstführung
Alte Gewohnheiten loslassen, Macht abgeben und das eigene Verständnis von Führung neugestalten, das sind die Aufgaben. Und solches sagt sich offensichtlich leichter als es ist. Wenn sie Macht abgeben, erleben die Führungskräfte aber auch eine neue Nähe zu den Mitarbeitenden und zu den gemeinsamen Themen. Zusammenarbeit wird ehrlicher erlebt. Und andere zu befähigen, zu entwickeln macht ihnen Freude.
Ungewohnt ist für Führungskräfte, Lösungen zu akzeptieren, die nicht die ihrigen sind, die der „alten Schweden“ – während sie weiterhin die Verantwortung für das Team tragen. Es kann dabei sehr helfen, solches nicht mit sich allein auszumachen, sondern sich mit anderen auszutauschen, sich in Peer-Groups Feeback und Anregungen zu holen.
Fazit
„Der Führungsaufwand nimmt nicht ab, sondern wird umgelenkt.“ Das finde ich ein schönes Zitat, weil es aus dem vermeintlichen Dilemma des Entweder/Oder herausführt. Von Kurt Lewin konnten wir lernen, dass autoritäre Führung suboptimal ist. Laissez-faire jedoch auch. Die Hierarchie abzubauen, bedeutet nicht zwangsläufig, in die Anarchie abzudriften. Demokratische Führung, wie Lewin sie nannte, ist voraussetzungs- und anspruchsvoll. Das zeigt dieser Beitrag schön. Es braucht eine gute Balance zwischen Unterstützung und Einmischung seitens der Führung. Diese muss bescheiden werden – das ist für „Besserwisser“ nicht so einfach. Zugleich sie muss sie loyal hinter dem Team stehen und es unterstützen.
Insgesamt habe ich die Ergebnisse – inkl. zahlreicher O-Töne – als überzeugend und logisch gelesen. Offensichtlich handelt es bei den Interviewten um erfahrene Führungskräfte.
Andererseits sind die Ergebnisse für mich überhaupt nicht neu. Vielleicht liegt es an der „Gnade der frühen (!) Geburt“? Wer wie ich die Einführung von Gruppenarbeit in Unternehmen seit Mitte der 1990er-Jahre intensiv begleitet hat, kennt die Antworten. Ich wundere mich dann, dass hier eine Forschungslücke gesehen wurde.
Aber macht ja nichts: Für die später Geborenen sind die Erkenntnisse, die man meiner Ansicht nach gleichfalls auf „Agilität“ münzen kann, vermutlich erhellend. Immerhin werden sie hier systematisch auf den Punkt gebracht.
Was mich gewundert hat ist, dass das Konzept „Führungskraft als Coach“ im Beitrag nicht auftaucht. Nicht weil es mir gefehlt hätte, gar nicht. Ich halte es bloß für ein arges Missverständnis (Haarspaltereien?). Andererseits wurden im Beitrag andere Vergleichskonzepte erwähnt wie z.B. „dienende Führung“. Auch das halte ich für irreführend und verzichtbar (Weil wir uns alle lieb haben). Wiederum die Perspektive gedreht, würde mir nun allerdings Empowerment im Katalog fehlen.
Vielleicht belassen wir es für heute dabei, es einfach (nicht: Coaching, aber) „gute Führung“ zu nennen.
