100 Jahre Führungsforschung

INSPIRATION: Das Thema Führung ist ein Dauerbrenner. Seit über 100 Jahren. Zahlreiche Theorien wurden in den Ring geworfen, allerlei Weisheiten von Trainern verkündet, von Führungskräften aufgesogen – und von Mitarbeitenden ertragen.

Da sollte diese Frage erlaubt sein: Was ist das Fazit der Diskussion? Genau darum geht es den Herausgeber:innen der GIO im ersten Quartal 2026 (Führung in Organisationen). Und das macht natürlich neugierig! Denn die Literatur zum Thema füllt Regale. Und die meisten Veröffentlichungen – vielleicht muss man das einmal festhalten – haben uns bei MWonline bislang nicht nachhaltig überzeugt.

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Klar, es gibt Ausnahmen. Als Autor sticht da sicherlich Jürgen Weibler hervor. Sein wegweisender Text Entzauberung der Führungsmythen aus dem Jahr 2013 gehört zu den Texten, die man meiner Ansicht nach gelesen haben sollte. Vermutlich gehört auch das Buch von Johannes Thönneßen Das Ende der Führung? dazu. – Wollen wir mal nicht zu bescheiden sein … Womit wir für das GIO-Schwerpunktheft schon mal die Latte hoch auflegen.

Personale Engführung

Ich will nun nicht länger um den heißen Brei herumreden: Am besten gefallen hat mir das Editorial (Führung in Organisationen). Der Beitrag ist schön gegliedert und offenbart kompakt, dass es mehr als eine Perspektive auf das Thema Führung gibt. Und das ist doch schon mal eine wichtige Erkenntnis. Man erinnere sich, beliebt scheint – auch heute (wieder?) – der hundert Jahre alte Spruch zu sein: „Dazu muss man geboren sein“. In der Forschung nennt man das die „Great Man Theory“. Und ausgewachsene Exemplare dieser Spezies sind derzeit auf der Weltbühne wieder einmal zu „bestaunen“.

Kurt Lewin, der Begründer der Sozialpsychologie, drehte den Spieß um: Führung kann man lernen. Seitdem gibt es Personalentwicklung. Und wenn wir heute über „Führung von unten“, über Shared Leadership oder Selbstorganisation sprechen, wird als roter Faden offensichtlich: Bei Führung denken wir sogleich an Personen. Doch das ist bloß eine Perspektive unter anderen. Aber eine Gefahr: Personalisierung, Sündenböcke (s.o.).

„Führung ist heute weniger als stabile Rolle oder individuelle Position zu verstehen, sondern zunehmend als dynamischer, relationaler Prozess, der unter Bedingungen von Unsicherheit, Komplexität und beschleunigtem Wandel gestaltet werden muss.“ Wenn man gleich zu Beginn eines Textes ein solches Statement liest, denkt man (also ich): Herzlichen Glückwunsch! Die Wissenschaftler*innen sind offenbar endlich dort angekommen, wo andere schon seit vielen Jahren operieren. Und das liegt natürlich an der vorherrschenden Forschungsmethode, die Empirie in Faktoren zerlegt, um dann zu schauen, ob der eine Faktor wohl mit dem anderen korreliert. Da tut man sich dann gehörig schwer mit Prozessen, und erst recht mit einer systemischen Betrachtung. Schnief! Trotzdem, erst einmal: Szenenapplaus für den ersten Akt!

Strukturen

Was weniger in den Blick gerät, wenn man sich primär mit der Rolle von Personen befasst, sind strukturelle und organisationale Bedingungen. „Dazu zählen etwa Hierarchien, Aufgabenstrukturen, institutionalisierte Entscheidungsprozesse oder Führungssubstitute wie Regeln, digitale Geschäftsprozesse oder standardisierte Kommunikationsformen.“ Darauf haben sich statt der Psychologen eher die Soziologen kapriziert. Wobei die Perspektive auf Rollen und Regeln auch in der Psychologie eine lange Tradition hat. Sie wurde nur vom behavioristischen Mainstream an den Rand gedrückt: Psychodrama, Gruppendynamik … Damit könnte man locker wuchern! Allerdings zählt diese Währung nicht im Land der Korrelationskoeffizienten. Schade aber auch … Zeit für ein neues Paradigma.

Führung in Zeiten von Digitalisierung

Die Zeiten, in denen man Organisationen für die Ewigkeit baute, in denen Massenproduktion vorherrschte, sind perdu. Seit einigen Dekaden erscheint die Funktion von Führung als Balancieren in einer dynamischen Arbeitswelt, die durch Paradoxien gekennzeichnet ist. Kontrolle vs. Empowerment, Harmonie vs. Konflikt, Struktur vs. Flexibilität sowie interne vs. externe Orientierung.

Die Sinnfrage zu beantworten, könnte hier den roten Faden liefern. Denn nicht selten spaltet sich die Mitarbeiterschaft am Thema Digitalisierung.

Führung als Interaktions- und Beziehungsprozess

Und dann ist Führung auch immer ein Ergebnis von Zusammenarbeit, es hilft nichts, da muss man sich Prozesse anschauen. Führung erscheint dann als „situative, gemeinsam ausgehandelte Praxis in sozialen Arenen“. Womit wir beim Thema Selbstorganisation wären (Selbstorganisation nicht mit Laissez-faire verwechseln).

Doch nichts bringt die Sache dermaßen auf den Punkt, wie die Frage, wie Führung in Nonprofit-Organisationen funktioniert und gelingt. Führungskräfte haben – im Unterschied zu Profit-Organisationen – gegenüber Freiwilligen in der Regel weder formale Weisungsbefugnis, noch können sie materielle Anreize bieten. Da bleibt Führung tatsächlich nichts anderes übrig als zu ermöglichen, zu koordinieren und auszuhandeln. Die Gretchenfrage vielleicht auch für Profit-Manager? „Wirksame Führung entsteht durch das Zusammenspiel von Sinnorientierung, Autonomieunterstützung und kollektiver Verantwortung.“

Effekte von Führung

Das sind alte Bekannte, auf die die Leserin hier trifft: Zufriedenheit, Motivation, Stress und Kultur … Gut zu wissen, dass wir mit dem Job Demands-Resources (JD-R) Modell inzwischen ein anerkanntes Modell an der Hand haben. Führung könnte man doch auch als Ressource sehen, die – neben einer guten Arbeitsgestaltung – hilft, Belastungen und Beanspruchungen der Mitarbeitenden abzupuffern. Das ist zentral fürs Betriebliche Gesundheitsmanagement (BGM).

Ver-Führung

Was nimmt das Publikum also mit aus dieser Tour d’Horizon? Vielleicht ist es einmal Zeit für einen SeitenWechsel: Manager als Hospitanten bei der Bahnhofsmission, in der KiTa, an der Tanke, bei der Müllabfuhr. Und Forscher, die mal auf Wechselschicht malochen gehen. Vielleicht kommt man da auf andere Gedanken …

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Führung – Verführung – Unterführung