Oma ihr klein‘ Häuschen

KRITIK: Die Frage nach der Zukunft von Weiterbildungsanbietern in diesen Zeiten ist offen. Können sie bestehen? Oder wie müssten sie sich weiterentwickeln, um bestehen zu können? Und taugt das Beispiel Supervision zur Generalisierung?

Generativität, so die Autorin (Generativität konkret), bezeichnet den Impuls der älteren Generation, etwas an die Jüngeren weiterzugeben. Das ist definitiv ehrenhaft. Und die Älteren verfügen selbstverständlich über jahrelange Erfahrung. Sie haben selbst vielleicht so das eine oder andere Fettnäpfchen mitgenommen, die eine oder andere Fehlentscheidung getroffen, aber vielleicht auch gute, richtige Entscheidungen getroffen und so mancher Verlockung widerstanden. Da könnten Jüngere von profitieren …

Keine Frage. Aber: Konjunktiv

Wer eigene Kinder großgezogen hat oder auch Nachwuchs im Unternehmen begleitet hat, der weiß: Gut gemeint … Doch der Prophet gilt nichts im eigenen Land. Der Nachwuchs lernt erst dann, wenn er selbst rein getreten ist in all die Fettnäpfchen … Und so ist es auch in der Schule (non scholae, sed vitae discimus). Dito an den Hochschulen, und offenbar auch in der Weiterbildung.

Die Weiterbildungsinstitute, die Supervisor:innen ausbilden, betrifft dies ebenfalls. Der Nachwuchs hat nicht immer Lust auf die weisen Erkenntnisse der Silberrücken, scheut mitunter die Mühen der Theorie, gleichfalls auch die der Praxis und ebenfalls die der Selbsterfahrung, wie man immer wieder hört.

Das Erbe – und was aus ihm wird

Nun ist die Klage der Älteren über die Jüngeren schon „Asbach Uralt“. Die Abwehr und Rechtfertigungen der jüngeren Generationen gegen das gut Gemeinte ebenfalls (Father and Son). Wissen, Haltung, Reflexivität: Es „stellt sich die Frage, wie die WBA ihren Bestand und ihre Weiterentwicklung in volatilen Zeiten sichern können“. Mit WBA kürzt die Autorin die Weiterbildungsanbieter ab. Und hier macht sie mehrere Generationen aus:

• Die Gründergeneration – für die Deutsche Gesellschaft für Supervision (DGSv) beginnt die Zeitrechnung mit dem Jahr 1989 – zeichnet sich durch einige (charismatische) Koryphäen aus, sie kodifizierte ihr Wissen und ihre Haltung via Bücher, Zeitschriften und, den Verband im Rücken, über Zertifizierungsverfahren.
• Die zweite Generation (1990er- bis 2000er-Jahre) hat „eine Vielzahl von Institutionen und Studiengängen gegründet“ – und tritt nun allmählich ab. Zuletzt wurde von Beobachtern zunehmende Konkurrenz zwischen diesen Supervisions-WBAs wahrgenommen, die auch von außen durch die Szene der Coaches, Organisationsberater und Mediatoren unter Druck gerieten. Der Verband DGSv reagierte darauf mit einer Umbenennung, man erklärte sich kurzerhand im Jahr 2016 ebenfalls zum Coachingverband und integrierte weitere Wissensgebiete in die Weiterbildung.
• Die dritte Generation (ab der 2010er-Jahre) wird im Beitrag nicht näher betrachtet. Da schau an …

Die Kundenseite

Ehe der Blick auf die Weiterbildungsanbieter geht, ist es vermutlich sinnvoll, sich einmal die Kundenseite, und damit den Markt anzuschauen. Wer sind die Kunden der WBAs? Da mag es diejenigen geben, denen sehr an einer Kompetenzentwicklung gelegen ist. Man möchte für sich persönlich, aber auch für sich als Professional, auf einem Markt erfolgreich agieren können. Da geht man klassischerweise bei einem „Meister“ in die Lehre. Und lernt das Handwerkszeug sowie einen Berufsethos. Zudem kann man von einem Mentor profitieren, einem, der Kontakte hat, der einem vielleicht auch Türen öffnen kann. Sein Image strahlt auf den Adepten ab. Und man lernt Peers kennen, die ebenfalls beim „Meister“ in der Lehre sind oder waren. So können Netzwerke entstehen, die später hilfreich sein können, bei der ggf. gemeinsamen Marktbearbeitung. Hilfreich aber auch für die eigene Supervision (Professionalisierung im Coaching).

Die Motivation für andere Teilnehmer*innen mag stärker darin bestehen, ein Zertifikat zu ergattern. Dass solche kein Qualitätsbeweis sein können, mögen lästige Kritiker bemängeln. Und doch kommt das Zertifikat einer Eintrittskarte gleich: Vor allem für den Supervisionsmarkt, der von einem Oligopol regiert wird. Verbände wie die DGSv wurden gegründet, damit der Zugang zum Supervisionsmarkt gesteuert werden kann. Die großen Wohlfahrtsverbände bauten einen Filter ein: Hier kommt uns nur einer auf den Hof, der dieses spezielle Zertifikat mitbringt, das von WBAs stammt, die wiederum vom Verband akkreditiert wurden. Man muss folglich nicht den „Meister“ verehren. Es reicht eben auch, ein Curriculum zu absolvieren und die Mindestbedingungen zu erfüllen. Dann wird man auf den Markt gelassen.

Der Markt

Hinter dem WBA-Kunden steht also ein weiterer Kunde: Ob er der relevantere Kunde ist? Dieser „Dreieckskontrakt“ erinnert an das Versicherungsverhältnis mit der Krankenkasse, hinter der einerseits der Gesetzgeber steht, die andererseits aber Ärzte und andere Teilnehmer*innen im Gesundheitsbereich alimentiert. Markt ist etwas anderes. Und das ist schließlich die Logik des Systems: Der Staat hält gewisse Professionen (Medizin, Ausbildung etc.) marktfern und argumentiert mit seiner Fürsorgepflicht. Im sog. Non-Profit-Bereich ist es scheinbar ähnlich. Auch da organisieren andere für einen …

Vermutlich wird es in den meisten Fällen eine Mischform an Motiven sein, die ausschlaggebend ist – und die sich auch im Zeitverlauf dynamisch verändern mag. Wie auch immer: Auffällig ist, dass die Szene der Supervisoren – im Unterschied zu der der Coaches oder Organisationsberater – relativ selbstreferenziell oder sogar abgeschottet erscheint – wie das vor vielen Jahren schon der Soziologe Stefan Kühl kritisiert hat (Die Supervision auf dem Weg zur Profession?). Er kritisierte auch das Bemühen, sich neue „Jagdgründe“ jenseits der Supervision zu erschließen. Weil das den Markenkern verwässere, wie die Marketingexperten sagen würden.

20 Jahre später, die SupervisorInnen haben auf den Soziologen nicht wirklich gehört, so mein Fazit, nimmt die Autorin lieber bei einem psychoanalytischen Konzept Anleihen: dem „Generationsobjekt“ von Christopher Bollas (Genese der Persönlichkeit). Es geht ihr „um den weitgehend unbewussten Teil der identitätsstiftenden Erfahrungen“ – der Gründergeneration im deutschsprachigen Raum selbstredend.

Es ist interessant, dass sie nicht auf das viel naheliegendere und vermutlich passendere und aufschlussreichere Konzept der Organisationskultur Bezug nimmt. Die besondere Vorliebe für Psychoanalyse oder -dynamik mag ein weiteres Unterscheidungsmerkmal der Supervisionsszene sein, mutmaßt der Beobachter.

4 Thesen zum aktuellen Generationswechsel

Wie auch immer, im Anschluss präsentiert die Autorin vier Thesen zum aktuellen Generationswechsel:

1. Die Gründer:innengeneration von Supervisionsweiterbildungen stand in einer eindeutig aufklärerischen Tradition. Hinter ihr lag die Kriegserfahrung. Es ging dieser Generation um ein „Nie wieder!“ und damit um eine Demokratisierung der Gesellschaft. Die Kritik von Autoritarismus und die Forderung nach Emanzipation war damit zentral. Die Autorin sieht dieses Anliegen und die damit verbundenen Werte heute verblassen. Das Erbe erscheine dieser Generation in Zeiten von Individualismus und Multiperspektivität bedroht.
2. Die Gründergeneration definierte sich über die Zugehörigkeit zu einer psychotherapeutischen Schule. Die nachfolgende Generation legte darauf weniger Wert, weil das Konzept der allgemeinen Wirkfaktoren die Schulen eher als verschiedene Wege nach Rom interpretierte. Die Folge, so die Autorin, sei Eklektizismus: Man überwindet Silos, spricht miteinander, pickt sich die Rosinen aus dem Buffet und entwickelt angeblich integrative Konzepte. Oder in den Worten der Autorin: „WBA stehen somit der Herausforderung gegenüber, mit verhältnismäßig altem Wissen Antworten auf ständig neue Fragen zu kreieren.“
3. Die Generation der Gründer*innen ist – obwohl sie doch dem Autoritarismus ablehnend gegenübersteht – oft der charismatischen Versuchung verfallen. Was zu missionarischen Aktivitäten, emotionalen Bindungen bis hin zur Sektiererei führen konnte. Die jüngere Generation findet solches eher abstoßend und bevorzugt Partnerschaftlichkeit.
4. Nun muss man nicht erben. Man kann selber gründen. Das Wissen ist verfügbar, der Markt – also Nachfrage nach Weiterbildung als auch Abnehmer von Absolventen – ebenfalls. Dann muss man weniger Rücksicht nehmen auf das „Erbe“ und die Gründergeneration. Man geht allerdings ins Risiko. Und von der Wahrnehmung zunehmender Konkurrenz war oben schon einmal die Rede. Es könnte also auch eng werden dort, wo sich die Schnellbesohler, die Online-Anbieter oder die KI-„Virtuosen“ ebenfalls tummeln.

Zwischen Idealismus und Realismus

Dem belesenen Zeitgenossen fällt gleich das Bonmot aus dem Feld der Familienunternehmen ein: „Der Erste erstellt’s, der Zweite erhält’s, dem Dritten zerfällt’s! Offensichtlich macht sich hier jemand Gedanken, es schwingt viel Sorge mit, es werden mehr oder weniger kursorisch Thesen aufgestellt, doch ein Fazit, erst recht ein Ausblick, fehlen.

Das verwundert. Doch nicht nur das. Die ganze Gedankenkette erscheint eigenwillig, teilweise willkürlich und recht fokussiert auf das Terrain innerhalb des berühmten Tellerrands. Das kann nicht zufriedenstellen. Man könnte die Geschichte auch anders erzählen. Beispielsweise so:

• Nach der Phase des technokratischen Beratungsansatzes entsteht in den 1970er-Jahren eine Human-Relations-Bewegung, deren Wurzeln sich bis zu Kurt Lewin zurückverfolgen lassen. Gegen das Maschinenmodell (Taylorismus und Bürokratie) setzt diese neue Bewegung der Organisationsentwicklung auf Ganzheitlichkeit, Prozessorientierung und Partizipation. Weil sie Unternehmen und Organisationen als soziale Systeme betrachtet. Nicht mehr das beraterische Leitbild des Fachexperten und Ingenieurs, sondern das des Prozessbegleiters rückt in den Vordergrund.

• Spätestens zur Jahrtausendwende (Systemische Beratung im Vergleich) erweisen sich diese Versprechungen als überzogene Machbarkeitsillusionen. Die mit der „roten Fahne vorauseilenden“ Berater:innen sehen sich mit einer Veränderungsmüdigkeit konfrontiert. Die ins Co-Management strebenden Betriebsräte schließlich sind enttäuscht von ihren geringen Spielräumen an der Spitze und erleben sich den gnadenlosen Volten des Marktes ausgesetzt. Glaubwürdigkeits- und Legitimationsdefizite tun das ihre dazu. Die Überzeugung bricht sich Bahn, dass man andere Konzepte braucht, um die Situation angemessener beschreiben zu können.

• Die Systemtheorien liefern mit dem Konzept der Selbstorganisation eine radikal neue Idee davon, wie Organisationen funktionieren und wie Veränderungen vonstattengehen können (Der kleine Unterschied und die grossen Folgen). Prozessorientierung dürfe nicht mit Teleologie verwechselt werden, dass also mit der Zeit alles besser werden würde. Und die alte OE-Parole „Betroffene zu Beteiligten machen“, mit der Partizipation gepredigt wurde, ließ sich auch als „reedukativer“ Ansatz dekonstruieren: Als heimlicher Lehrplan galt immer noch, dass die Berater als Experten besser wissen, was „gut“ für die Organisation ist. Das Fazit aus der Kritik: Vielleicht müssten Berater viel bescheidener werden, auf Musterwechsel in der Selbstorganisation und damit auf Koproduktion setzen.

Oder: Die falsche Frage

Und nun gehen wir über den Beitrag der Autorin (Generativität konkret) hinaus: Nach dem Jahr 2010 wurden Ideen organisationaler Agilität wirksam. Nicht nur in der Wirtschaft, auch im sog. Non-Profit-Bereich (Agilität bei der Arbeiterwohlfahrt). Es folgte mit der Corona-Pandemie der Boom von Homeoffice und der der Online-Beratung. Zum Schluss bricht sich der Hype der Künstlichen Intelligenz Bahn. Zu all dem und was es mit dem Thema Weiterbildungsanbieter (WBA) macht, kommt von der Autorin kein Wort. Hat sie sich darüber keine Gedanken gemacht? Hat sie keine Beispiele von WBAs, die die Herausforderungen angenommen haben und sich erfolgreich positioniert haben? Und wo bleiben die Daten ihrer Marktforschung unter Weiterbildungsaspirant*innen und Alumni, bei Verbänden und bei den Supervisionseinkäufern?

Was sind denn die Probleme, die heute zu lösen sind? Und welchen Beitrag dazu leisten Theorien, Konzepte und Methoden der Vergangenheit? Diese Fragen wären zu stellen und nicht diejenige, ob sich irgendwelche Gründerväter (sic!) wohl im Grabe herumdrehen mögen. Das ist doch kein Generationenthema (Mit dem Hammer behauen). Das Fazit von Joachim Freimuth zum 40. Geburtstag der Zeitschrift Organisationsentwicklung (2021) lautet: Die Frage nach OE und ihrer Zukunft kann nicht mehr ohne ihren Kontext diskutiert werden (Fröhlich auf der Schussfahrt wenden?). Oder um es einfacher zu sagen: Hinterm Horizont geht’s weiter.