von INSPIRATION: Da ist es wieder, das Zauberwort ”Kulturwandel”. Diesmal am Beispiel einer Bank, genauer: Der Hamburger Sparkasse (Einer neuen Kultur auf der Spur). Die Anlässe gleichen sich: Demografischer Wandel, Kostendruck, Digitalisierung. Der Vorstand setzt auf die Menschen, der neue Dreiklang lautet ”Mensch, Entwicklung, Leistung”, und die Werte ”Vernetzung, Vertrauen, Verantwortung.” Schöne Begriffe, aber wie füllt man sie mit Leben – ohne dass die Mitarbeitenden die Augen verdrehen?
Ein interner Coach, der heute Personalleiter ist, erhält den Auftrag, herauszufinden, wie es denn so um die Kultur bestellt ist. Er hat eine zündende Idee: Er packt jeweils sechs Beschäftige in einen VW-Bus und fährt mit ihnen durch Hamburg. Während der Fahrt stellt er ihnen Fragen (”Was heißt Veränderung für dich? Was ist dir in der Organisation wichtig? Was kotzt dich hier so richtig an?”). Am Ende führt der Weg sie in eine Testfiliale, in der sie eigene Ideen zur Lösung entwickeln – mit Lego, Stiften und Knetmasse.
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Kurzer Schockmoment
Die Antworten während der Fahrt werden aufgenommen, so entsteht von jeder Gruppe ein kurzer Film – bei 350 Mitarbeitenden eine ganze Menge Material. Das wird dann dem Vorstand vorgespielt – vier Stunden geballtes Feedback. Für die Chefs ein Schock – mit einer derart schlechten Stimmung hatte man wohl nicht gerechnet. Damit war klar, dass sich wirklich etwas ändern musste.
Und jetzt kommt das, was für mich eigentlich in allen Organisationen passieren müsste: Die Arbeit beginnt ganz oben. Der Coach wird zum ”Kulturchecker”, er sitzt bei jeder Vorstandsrunde mit am Tisch und regt diesen an, seine Werte und sein Verhalten zu reflektieren. Er darf versteckte Wahrheiten aussprechen, unbequeme Themen auf den Tisch bringen – den Hofnarren spielen.
Wertediskussion
Die Folge: Nach anfänglichen Widerständen spricht man auch über Persönliches, zieht Karten mit Fragen zur Selbstbeobachtung und redet auch über Werte, Selbst- und Fremdbild. Das ist mal ein Vorgehen, das Ernst macht mit Themen wie ”Mensch, Entwicklung, Vertrauen, Verantwortung”.
Der Coach scheint hier eine zentrale Person gewesen zu sein. Er hilft den Managern offenbar zu erkennen, dass sie selbst etwas ändern müssen. Denkt sich weitere Formate aus, so etwa das ”Carpool-Karaoke”. Dabei sitzt er mit einzelnen Vorständen im Auto (wie in der Fernsehschau), singt mit ihnen und spricht über Persönliches. Aus den Aufzeichnungen werden kurze Videos – so verringert man die Distanz zwischen Vorstand und Belegschaft.
Weitere Formate sind monatliche Sessions der Teams, in denen unter Begleitung über Werte, Führungsverhalten und psychologische Sicherheit geht. Dazu kommen 1:1-Gespräche mit der Führungskraft, der sogenannte Performance-Dialog. Neben den Finanzkennzahlen wird Kundenfeedback eingeholt mithilfe des Net Promoter Scores (NPS).
Viele neue Formate
Und weiter geht es: Wie in dem Experiment eines dänischen TV-Senders treffen sich die Mitarbeitenden in einem Großevent (Out of the Box), bei dem sich Menschen nach Stereotypen aufgeteilt in Gruppen gegenüberstehen. Dann sortieren sie sich neu, und zwar nach persönlichen Fragen: Wer war Klassenclown? Wer lebt in einer Patchwork-Familie? Wer hat ein Piercing? Auch das wird aufgezeichnet und als Beispiel für die neue Kultur der Haspa veröffentlicht.
Es folgen Zukunftsworkshops, in denen sich Gruppen mit Vorständen zusammensetzen und über strategische Fragestellungen der Bank sprechen. Und schließlich fusioniert der Bereich Transformationsmanagement mit dem Personalbereich zur Abteilung ”People and Culture”.
Miteinander reden
Was fällt auf? Zum einen: So ein ”Kulturwandler” muss sich eine Menge einfallen lassen. Es ist ein bisschen so wie mit Kindergeburtstagen – da darf man auch nicht jedes Jahr das gleiche Event anbieten. Zum anderen: Hier wurde das Top-Management ordentlich rangenommen. Es musste beweisen, dass es selbst einen Wandel angeht und ihn nicht von oben anordnet. Da hatte offenbar jemand ein besonderen Draht zum Vorstand, ohne diesen hätte das wohl nicht geklappt. Und schließlich: Das Geheimnis jeder Veränderung lautet: Kommunikation. Nur wenn man miteinander spricht, und das immer wieder, lassen sich Dinge bewegen.
Gar nicht so kompliziert, oder? Warum man einen enormen Aufwand betreiben muss, um dem Top-Management nahe zu bringen, wie es tatsächlich in der Belegschaft aussieht, ist für mich immer wieder verblüffend.
