von INSPIRATION: Und noch ein Unternehmen, das die Grenzen zwischen Abteilungen aufzulösen versucht und sich zum Ziel gesetzt hat, die Arbeitskraft dort einzusetzen, wo sie gebraucht wird und nicht durch Zuständigkeiten und Zuordnungen einzuschränken. Zumindest hat man einen Anfang gemacht. Der Konzern ist die B-Braun Melsungen AG mit weiltweit 64.000 Mitarbeitern. Allerdings ist der Versuch, „das Organigramm zu sprengen“, zunächst nur in zwei Abteilungen gestartet worden, und zwar in der internationalen Personalarbeit und in der globalen Kommunikation.
In dem Beitrag der Personalwirtschaft wird das Vorgehen beschrieben (Kontrollierte Sprengung). Es gab keinen vorab festgelegten Change Prozess. Die Idee war, dass die neue Art der Zusammenarbeit nach den gleichen agilen Prinzipien entwickelt wurde, mit der anschließend auch weiter gearbeitet werden sollte. Es begann mit einem gemeinsamen Kick-off der beiden Abteilungen, danach fanden in den Bereichen immer parallel im gleichen Rhythmus Workshops statt. Über die Ergebnisse tauschte man sich aus, die Ideen wurden zeitnah umgesetzt, um möglichst schnell Erfahrungen zu sammeln und gegebenenfalls Änderungen vorzunehmen.
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Kreisorganisation
Praktisch wurde in Kreisen gearbeitet, jeder Mitarbeiter war in mindestens einem Kreis vertreten. Diese beschäftigten sich mit Fragestellungen wie:
- Sinn und Zweck unserer Abteilung
- Transparenz und Prioritäten setzen
- Nutzung neuer Kommunikationswerkzeuge
- Vorhandene fachliche und überfachliche Kompetenzen
- Kommunikation der Veränderungen
Das Ergebnis ist offenbar, dass es nach wie vor das alte Organigramm gibt, zumindest ist jeder Mitarbeiter nach wie vor der ursprünglichen Abteilung zugeordnet. Ist ja auch schwierig, aus einem Gesamtunternehmen einzelne Bauteile eines Organigramms „herauszusprengen“. Das mit dem „Sprengen“ ist auch mehr gedanklich gemeint. Nur arbeiten jetzt die Mitglieder innerhalb der Abteilungen in Kreisen, die sich je nach Thema bilden. Und jeder Mitarbeiter kann in mehreren Kreisen sein und dort unterschiedliche Rollen innehaben.
Je nach Aufgabe werden geeignete Teams gebildet
So kann jemand in einem Kreis die Führung haben, in einem anderen als Experte sitzen. Angeblich ist diese Form des Zusammenarbeitens so erfolgreich, dass es inzwischen Fachabteilungen gibt, die den beiden Pilotbereichen nacheifern und sich hier beraten lassen. Der inzwischen pensionierte Vorstandsvorsitzende und die Autorin des Beitrages haben ihre Erfahrungen in einem Buch zusammengefasst. Das da heißt: „Tasks & Teams„. Der Titel steht für das Prinzip: Je nach Aufgabe werden geeignete Teams gebildet. Wer Genaueres wissen möchte, sollte in das Buch schauen. So wäre es interessant zu erfahren, wie sich die Teams mit der parallelen Linienorganisation vertragen. Das Ganze erinnert sehr an Projektorganisationen.
Nur mal so nebenbei bemerkt: Da das Unternehmen eine neue CEO hat, wäre eine weitere spannende Frage, ob dieses Experiment auch die neue Leitung überlebt.
