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INSPIRATION: Dass es sinnvoll ist, dass Führungskräfte mit ihren Mitarbeitenden nicht nur formal, sondern auch informell sprechen, sollte Allgemeinwissen sein. Vor allem bei gesundheitsbezogenen Themen ist das wichtig.
In Zeiten, in denen offensichtlich wieder die harte und weniger herzliche Ansage Konjunktur hat, der Stammtisch über Blaumacher herzieht und Politiker von Lifestyle-Teilzeit sprechen, könnte die Erkenntnis der Autoren (The role of leader-employee communication in Health-oriented Leadership) gar manchen nachdenklich machen. Denn längst ist ja bekannt, dass die Rede vom Absentismus (Fehlzeiten – das Kind mit dem Bade ausschütten) und das Wedeln mit der dicken Keule die Mitarbeitenden bloß verschreckt – aber keine Probleme löst.
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Es sind – neben den Mitarbeitenden selbst – Führungskräfte, die eine entscheidende Rolle für die Gesundheit ihrer Mitarbeiter spielen, das ist nicht neu (Schlüsselrolle der Führungskräfte). Sie gestalten die Strukturen am Arbeitsplatz, sie legen Arbeitsanforderungen fest, delegieren Aufgaben und stellen Ressourcen innerhalb der Organisation bereit. Im Rahmen von „Health-oriented Leadership” (HoL) ist daher inzwischen konsequenterweise von „StaffCare“ die Rede, von Mitarbeitenden-Fürsorge.
Führungskräfte sind der Hebel zur Mitarbeitendengesundheit
Neben den organisatorischen Aspekten ist die Kommunikationsweise der Führungskräfte entscheidend. Denn Kommunikation ist eine Ressource. Hier setzt die wissenschaftliche Studie des Autorenteams an: Welche Rolle spielt die Häufigkeit und die Qualität der informellen Kommunikation zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden? Dabei unterscheiden sie SmallTalk und DeepTalk. Ersteres meint bekanntlich eher oberflächliche Gespräche. Sie können vor allem in der Anfangsphase der Zusammenarbeit helfen, eine gute Beziehung aufzubauen. DeepTalk meint, persönlichere und bedeutungsvollere Gespräche zu führen. Das lässt Vertrauen entstehen und stärkt mit der Zeit die Bindung.
Doch ist DeepTalk nicht ohne … Man macht sich verletzlich. Mitarbeitende sind ja nicht blöd und wollen verständnisvollerweise nicht ins offene Messer laufen. Das betrifft vor allem Themen der psychischen Gesundheit. Wenn die implizite Botschaft im Unternehmen immer noch lautet „Flink wie Windhunde, hart wie Kruppstahl“, oder etwas weniger martialisch „Wer Probleme hat, ist ein Problem“, wenn also das Gesundheitsklima in einer Organisation es nicht hergibt, wenn vielleicht sogar ein Hang zur Stigmatisierung erlebbar ist, muss man sich nicht wundern, wenn sich die Mitarbeitenden eher verschlossen zeigen.
Unter der Decke
Hinzu kommt, dass heutzutage viel Kommunikation online läuft. Die Gelegenheiten, mit Mitarbeitenden zwanglos und persönlich zu sprechen, nehmen ab. Das Autorenteam, das zwei umfangreiche wissenschaftliche Studien durchgeführt hat, rät aber dringend zur informellen Kommunikation. Denn darin ergeben sich spontan aus gemeinsamen Interessen Anknüpfungspunkte, die sich im Laufe des Gesprächs dynamisch verändern können. Regelmäßiger Kontakt erleichtert den Aufbau von Beziehungen. Und wer in Beziehung steht, kann die individuellen Bedürfnisse der Mitarbeiter leichter verstehen und auch Warnsignale früh erkennen (Spotlight auf einen blinden Fleck). Soweit die allgemeine Schlussfolgerung der Autoren, die sich auch leicht aus Konzepten wie der transformationalen Führung (Power to the Bauer) ableiten ließe.
Also: SmallTalk ist Pflicht. Mit neuen Mitarbeitern sollten Führungskräfte eher SmallTalk führen und vor allem häufiger kommunizieren. Doch sensible Themen können erst dann zu Gesprächsthemen werden, wenn die Beziehung zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden gereift ist. Das dauert seine Zeit. Es ist unrealistisch, das abzukürzen, und kontraproduktiv, es übers Knie zu brechen. Insbesondere, wenn das Gesundheitsklima im Unternehmen nicht sonderlich förderlich ist. Das Gras wächst bekanntlich nicht schneller, wenn man dran zieht.
StaffCare als Schutzfaktor
Doch selbst in Kontexten, die durch eine hohe Stigmatisierung im Zusammenhang mit psychischer Gesundheit gekennzeichnet sind, können Mitarbeitende bereit sein, persönliche Gesundheitsprobleme offenzulegen, so die Autoren, wenn ihre Führungskräfte ein hohes Maß an StaffCare zeigen. Das heißt, es kommt auf die Führungskräfte an, auf deren Glaubwürdigkeit und Integrität. Diese müssen also etwas dafür tun, von den Mitarbeitenden so vertrauenswürdig eingeschätzt zu werden. Beispielsweise durch selbstoffenbarende Botschaften, in denen sie sich selbst als verletzlicher Mensch, der „sein Päckchen zu tragen hat“, darstellen. Dann öffnet sich im Gegenzug möglicherweise auch der Mitarbeitende. Und dann kann man gemeinsame Maßnahmen überlegen und anschieben.
StaffCare wäre folglich ein Schutzfaktor gegen ungünstiges Gesundheitsklima und Stigmatisierungstendenzen. Die Autorinnen raten den Führungskräften,
- informelle Gespräche in Pausenräumen, Fluren oder anderen Gemeinschaftsräumen zu würdigen und strategisch für spontane Interaktionen zu nutzen: Halten Sie sich häufiger an diesen Orten auf und verschließen Sie nicht Ihre Bürotüren!
- lockere als auch tiefgreifendere Gespräche mit ihren Mitarbeitern zu führen; effektiver sei, lieber häufige, kürzere Gespräche statt wenige längere
- in langfristigen Beziehungen zwischen Mitarbeitenden und Führungskräften sollten tiefgründigere, bedeutungsvollere Gespräche priorisiert werden, um das gewachsene Vertrauen aufrechtzuerhalten
- in Führungskräfteschulungen solche Gespräche zu üben und ein Gefühl für den richtigen Zeitpunkt und die Bedürfnisse der Mitarbeitenden zu finden
Mitarbeiterfürsorge scheint – nicht nur in Zeiten knapper Arbeitsmärkte – die überlegene Strategie zu sein, so die Autorinnen.
