von PRAXIS: Wir haben uns alle so an die klassische Mehrheitsentscheidung gewöhnt, dass wir uns vermutlich gar nicht vorstellen können, dass es auch eine andere Form geben könnte. Gibt es aber. Und zwar eine, die keine – oder zumindest nicht so viele – Verlierer produziert. Denn das ist das Kernproblem jeder Abstimmung: Es gibt nur ein Für oder Wider, nein Ja oder Nein. Und wer überstimmt wird, der ist ja noch lange nicht überzeugt. Was bedeutet, dass die anschließende Umsetzung einer Entscheidung gegen die eigentliche Überzeugung geschehen muss.
Nun habe ich einen Beitrag in der managerSeminare 12/2015 zur systemischen Konsenierung gefunden. Das Verfahren kenne ich selbst schon länger und habe gute Erfahrungen damit gemacht. Natürlich hat auch das seine Tücken, aber dazu am Ende mehr.
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Schritt 1: Am Anfang steht eine Fragestellung, ein Problem, für das eine Lösung gefunden werden muss. Einfaches Beispiel: Wo wollen wir in diesem Jahr unsere regelmäßige Führungskräftekonferenz abhalten? Vorschläge liegen schon auf dem Tisch.
Schritt 2: Übergeordnete Fragestellungen zu dem Problem werden gesammelt: Was soll auf jeden Fall passieren? Was darf nicht passieren? Was erwarten die Führungskräfte? usw.
Schritt 3: Fakten sammeln: Was steht schon fest? (Budget, Anzahl der Teilnehmer etc.)
Schritt 4: Individuelle Sichtweisen: Gibt es besondere Ansprüche? Befürchtungen? Wünsche? Hier kann jeder, der an der Entscheidung teilnimmt, seine ganz persönlichen Meinungen und Erfahrungen einbringen.
Schritt 5: Vorschläge sammeln: Die vorliegenden Vorschläge und weitere werden aufgelistet. Wichtig ist, dass sie klar voneinander zu trennen sind.
Schritt 6: Für und Wider: Nun kann jeder noch einmal seine Argumente für oder gegen die einzelnen Vorschläge anbringen.
Schritt 7: Bewertung der Vorschläge. Jetzt wird endlich abgestimmt. Aber NICHT nach dem Motto: Wer ist für Vorschlag 1? Wer für Vorschlag 2? usw. Stattdessen bewertet jeder Teilnehmer jeden Vorschlag auf einer Skala von 0 bis 10. Dabei bedeutet die 0: Keinen Widerstand und der Wert 10: Sehr hoher Widerstand.
Für jeden Vorschlag werden die Werte dann addiert, derjenige mit dem höchsten Wert landet dabei ganz unten, der mit dem gerinsten Widerstand steht auf Platz 1.
Schritt 8: Restwiderstände erkunden. Auch wenn scheinbar klar ist, dass der Vorschlag mit dem geringsten Widerstand offenbar der von allen bevorzugte ist, sollte man noch einmal genau hinschauen. Es kann ja sein, dass fast alle kein Problem mit dem Vorschlag habe außer einem oder zwei Teilnehmern, die aber dann einen sehr hohen Widerstandswert angegeben haben. Hier gilt es, diesen zu verstehen und zu untersuchen, ob es noch eine Variante des Vorschlags gibt, der auch den hohen Widerstand schmelzen lässt.
Komplex, aber hilfreich
„Uff“, höre ich Skeptiker sagen, „was für ein Aufwand!“ Stimmt, der Aufwand ist hoch. Und sicher muss man nicht jede Entscheidung auf diese Weise fällen. Aber wenn man sicher sein will, dass eine Lösung breite Akzeptanz findet, dann rate ich dringend dazu, das Verfahren zu verwenden.
Dazu sollte man vorher aber üben. Und hier beginnt das Dilemma. Übt man es an einem banalen Beispiel, werden alle sagen: Das hätten wir auch einfacher haben können, wozu der Aufwand. Übt man es an einer schwierigen Entscheidung, kostet es viel Geduld und Ausdauer, bis alle den Nutzen einsehen.
Ich habe gute Erfahrungen damit gemacht, es mit einfachen Entscheidungen zu trainieren, aber statt der Bewertung auf der Skala von 0 bis 10 lediglich drei Bewertungsmöglichkeiten vorzugeben:
🙂 für keinen Widerstand
:-I für mittleren Widerstand
🙁 für großen Widerstand
Das genügt in der Regel, um ein klares Stimmungsbild zu erhalten. Und Teams, die das Verfahren gewohnt sind, kürzen einzelne Schritte oft auch schon selbständig ab. Unbedingt ausprobieren und nicht zu früh aufgeben!
(aus: Christiane Wittig – Abstimmen ohne Verlierer. managerSeminare 12/2015 S. 82-84)
