von KRITIK: Wer die Macht hat, andere mithilfe externer Stimuli zu bewegen, ihr Verhalten zu ändern, wird daran interessiert sein, welche Reize wie genau wirken. Und wenn er dann noch Tipps bekommt, wie so etwas möglichst kostengünstig gelingt, wird sein Interesse noch größer sein.
Folglich ist es nur konsequent, wenn sich Betriebswissenschaftler aufmachen, um in Experimenten die Wirkung von Anreizen zu untersuchen. Wieder und wieder – als ob es da noch etwas Neues zu entdecken gäbe. Aber erst mal zum eigentlichen Experiment (Mehr ist weniger). In den Filialen eines deutschen Einzelhandelsunternehmens orientierten sich die Filialleiter vor allem am Umsatz – eine Kennzahl, die sie leicht erfassen konnten. Die Hypothese der Forscher: Würden sie mehr Wissen darüber hätten, wie sie den Gewinn beeinflussen können und wenn sie auch noch eine hieran gekoppelte Bonuszahlung erhielten, würde sich das ändern.
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Das Problem: Ihnen fehlte dieses Wissen, und zwar zum einen rein betriebswirtschaftlich, zum anderen hatten sie auch wenig Kenntnisse darüber, wie hoch die Margen der einzelnen Produkte waren. Also schauten sie sich erst einmal ein Video zum Thema Umsatz und Gewinn an mit anschließendem Quiz. Zudem wurden die Produkte mit einer Art Notensystem gekennzeichnet, sodass klar war, welche eine hohe und welche eine geringe Marge hatten. Schließlich wurde eine Prämie ausgelobt, und zwar in Höhe von 5% der Gewinnsteigerung ab einem bestimmten Schwellenwert.
Das Design und die Ergebnisse
Nun gab es vier Gruppen: Natürliche eine Kontrollgruppe (1). Sodann eine Gruppe, die nur die Informationen erhielt (2). Eine dritte, die nur den Bonus bekam (3). Und eine vierte, die mit Information und Bonus versorgt wurde (4). Das Resultat überraschte die Forscher: Alle drei Experimentalgruppen steigerten den Gewinn, wobei die Gruppe 3 (nur Bonus) mehr Steigerung erzielte als die Gruppe 2 (nur Information). Was die Forscher erstaunte, war, dass die Gruppe 4 nicht viel mehr Gewinn erzielte als die Gruppe nur mit Bonus – das hatte man eigentlich erwartet.
Ein weiteres Ergebnis: Die Effekte traten unmittelbar nach der Einführung auf, ließen danach aber rasch wieder nach. Was mich nun gar nicht verwundert.
Die Interpretation
Die Erklärung der Forscher: Sowohl Bonus als auch Information verändern die Richtung der Aufmerksamkeit. Aber der Mensch kann seine Aufmerksamkeit nicht auf allzu viele Dinge auf einmal richten, das gilt auch für Filialleiter. Sie haben jede Menge anderer Dinge im Alltagsgeschäft zu berücksichtigen. Gelingt es nun, ihre Aufmerksamkeit zu beeinflussen, wird sie nur umgelenkt, also von anderen Dingen abgezogen. Die ”Menge an Aufmerksamkeit” lässt sich nicht erhöhen, also ist es auch nicht sinnvoll, mehrere Reize gleichzeitig zu setzen.
Zweite Erkenntnis: Im Laufe der Zeit verblasst der Effekt und die Betroffenen wenden ihre Aufmerksamkeit wieder Dingen zu, denen sie eine höhere Priorität beimessen.
Die Kritik
So weit das Experiment und die Interpretation. Nicht viel einzuwenden, außer vielleicht die kritische Nachfrage, ob es denn überhaupt sinnvoll ist, Verkäufer bewegen zu wollen, diejenigen Produkte häufiger an den Kunden zu bringen, die die größte Marge erzielen. Erinnert mich an den Banker, der versucht, mir ein Finanzprodukt anzudrehen, bei dem er eine deutlich höhere Provision erzielt als bei einem anderen, das ich eigentlich bevorzuge. Im Einzelhandel funktioniert das sicher anders – da werden dann die Produkte mit der höheren Marge prominenter platziert.
Oder die Leiter machen ihren Mitarbeitenden klar, welche Produkte sie vorrangig an den Kunden bringen sollen. Da zeigt mir dann der Schuhverkäufer erst einmal die Modelle, die eine besonders hohe Marge erzielen. Dann freut sich das Management. Ob mir das als Kunde auf Dauer zusagt, wage ich zu bezweifeln.
Ich finde aber vor allem den Fokus der Forschung nach wie vor seltsam. Immer noch suchen die Betriebswirtschaftler nach den Stellhebeln, die Verhalten in Richtung der Ziele des Unternehmens steuern können. Das alte Bild der Organisation als Maschine mit Knöpfen und Schaltern.
Das Menschenbild
Was sich in den Empfehlungen widerspiegelt. Nicht zu viele Maßnahmen auf einmal. Auf das Wesentliche konzentrieren. Die Kosten der Maßnahmen beachten. Immer wieder nachfassen, die Aufmerksamkeit durch regelmäßige Impulse hochhalten.
Bitter. Die Belegschaft als Marionetten – das Management am Schaltpult zieht weiter die Fäden und steuert kostengünstig und zielgerichtet den Apparat mit cleveren Anreizen. Das kommt davon, wenn man Betriebswirte ”forschen” lässt. Ist offenbar nach wie vor ihr Menschenbild. Das dann den Nachwuchsmanagern vermittelt wird.
Die Alternative
Ich will nicht unfair sein. Es gibt eine andere Studie des Autors, die die folgende Alternative nahelegt (Legitimierte Demotivation): Wie wäre es, wenn man sich ”einfach” regelmäßig mit den Beschäftigten, am besten mit dem kompletten Team, an einen Tisch setzt. Über sinnvolle Ziele spricht, über Prioritäten, über Produkte und Verhalten. Und sich ebenso regelmäßig wieder zusammen setzt, um zu schauen, wie es läuft und wie man weiter machen möchte?
