Die Rückkehr der Werkzeugkiste

KRITIK: Ich hatte mir vorgenommen, zurückhaltender mit Kritik zu sein. Hin und wieder spiegeln uns Leser zurück, dass der Tenor unserer Beiträge doch arg negativ sei, und negative Botschaften erhalten wir mehr als genug jeden Tag. Nun hielt ich eine Ausgabe der Personalführung in der Hand mit dem Schwerpunkt ”Performance Management”, wobei schon der Begriff für mich ein rotes Tuch darstellt. Warum – das wird aus den folgenden Überlegungen deutlich.

Da ist zunächst der kurze Beitrag über ein neues Kompetenzmodell der Stadtwerke Pforzheim (Vom Messen zum Planen und Entwickeln). Dort lässt man die Mitarbeitenden sich selbst bezüglich sieben ausgewählter Kompetenzen einschätzen, eine weitere Bewertung führt die Führungskraft durch und dann werden die Werte mit zuvor festgelegten Sollwerten verglichen. Klingt vertraut? Ist in der Tat alles andere als neu. Was übrigens auch für alle weiteren Beispiele in dem Heft gilt und bei mir eine tiefe Resignation auslöst – offenbar hat sich in den letzten 30 Jahren nichts, aber auch gar nichts verändert.

Paradox wirkende Lücke

Warum ist das so? Die Erklärung findet sich in dem einzig lesenswerten Beitrag (Abschied vom ”Gerade-noch-Genügend”). Irgendwann hat sich herumgesprochen, dass etwas nicht stimmt, wenn der Großteil der Mitarbeitenden seine individuellen Ziele erreicht oder gar übererfüllt, aber die Organisation ihre Ziele verfehlt. Offenbar klaffte hier vielerorts ”eine paradox wirkende Lücke”. Die Antwort hierauf war ein Verzicht auf individuelle Bewertungen. Was aber nicht unbedingt zu Leistungssteigerungen führte.

Der folgende Satz gefiel mir besonders: ”Vieles spricht dafür, dass es sich hier weniger um ein methodisch-instrumentelles als um ein motivationales und kulturelles Problem handelt.” Da hat jemand den Kern getroffen, dachte ich – um dann kurz danach erneut zu verzweifeln. Die Argumentation sieht danach so aus: Wenn nur noch das kollektive Ergebnis zählt, dann fühlt sich der Einzelne – und hier sind natürlich vor allem die sogenannten ”Leistungsträger” gemeint – nicht mehr gewürdigt. Dadurch kommt es zu „Verantwortungsdiffusion und Trittbrettverhalten”.

Der Spuk der Normalverteilung

Die Konsequenz? ”Individuelle Ergebnisbeiträge rücken wieder stärker in den Mittelpunkt.” Es ist zum Verzweifeln. Alles wieder auf Anfang. Das zeigen auch die folgenden Beiträge. Bei Thermondo gibt es 360-Grad-Beurteilungen, wobei sich die Führungskräfte in Kalibrierungsrunden zusammensetzen und dafür sorgen, dass die Werte einer Normalverteilung folgen (Auf dem Weg zu Selbstwirksamkeit). Interessanter Hinweis: Man arbeitet an einem Modell, ”mit dem geschriebene Leistungsbeurteilungen in Bezug auf ihren Mehrwert für die empfangenen Mitarbeitenden klassifiziert wird”. Mein Kollege Thomas Webers würde jetzt die Augen gen Himmel verdrehen und etwas von ”Tool-Klempnern” murmeln.

Bei T-Systems (Performance-Management als messbare Führungsaufgabe) hat man doch tatsächlich ein neues Raster entworfen, das „9-Box-Grid”. Mit den Achsen ”Performance” (Low – Solid – High) und Potenzial (Stable – Improves – Breakthrough). Erinnert sich noch jemand an den zwar offiziell nicht genutzten, aber von Insidern kolportierten Begriff ”Deadwood”? Das waren diejenigen, die unten links einsortiert wurden: Keine Leistung, kein Potenzial. Alles kommt wieder – warum nur?

Die Illusion der Kontrolle

Ist es wirklich das Bedürfnis, dem einzelnen Beschäftigten und seiner Leistung ”gerechter” zu werden? Als ob. Es geht um etwas anderes. Um Kontrolle. Wenn etwas nicht so läuft, wie wir das gerne hätten, suchen wir nach Sicherheit. Irgendwelchen Garantien. Werkzeugen. Methoden. Instrumenten. Tools … Und dann kommen die Personalentwickler mit den alten Geschichten.

Böser Verdacht: Das sind nicht die gleichen Personalentwickler wie vor 30 Jahren, sondern junge, unbedarfte und zudem noch ausgebildet in all den Werkzeugen, die vermutlich immer noch vermittelt werden. Und die dann ernsthaft glauben, dass sie endlich funktionieren. Weil die Ergebnisse sich inzwischen prima digital erfassen lassen und entsprechend in ”Dashboards” abgebildet werden können.

Tatsächlich rühmt man sich bei T-Systems, dass sich vieles verbessert hat. Was genau? Der Anteil der Mitarbeitenden mit Entwicklungsplänen ist in einem Jahr um 65% gestiegen. Es gibt eine ”gesunde” und ausgewogene Performance-Verteilung. Was soll das denn sein? Vermutlich ist gemeint, dass sich die Bewertungen einigermaßen ”normal” verteilen. Aber geht es nicht am Ende darum, dass das Ergebnis der Organisation besser wird? All diese Instrumente und die durch sie ermittelten ”Ergebnisse” bieten die Illusion, die Sache im Griff zu haben.

Erwartungen klären

Aber wie schreibt Michael Christ in seinem Beitrag (Abschied vom ”Gerade-noch-Genügend”)? Es gibt in Wirklichkeit ein ”motivationales und kulturelles Problem”. Seine Lösung: Ownership. Gemeint ist: ”sich Aufgaben und Ergebnisse wirklich zu eigen zu machen.” Wie funktioniert das? Gar nicht so schwer: ”Klare Erwartungen, wahrgenommene Verantwortungsräume, sichtbare Beiträge und ehrliches Feedback”.

Womit wir beim Kern sind: Würde ein Unternehmer seinen Beschäftigten klar vermitteln, was er von ihnen erwartet, könnten diese sich überlegen, ob sie die Erwartungen erfüllen wollen und können oder nicht. Entscheiden sie sich für die Aufgabe, brauchen sie klare Rahmenbedingungen, Ressourcen und Strukturen, die ihnen keine Steine in den Weg legen. Und schließlich: Wenn sie den Erwartungen nicht nachkommen, braucht es ein klares Feedback, womit der Unternehmer unzufrieden ist. Wenn dieser nicht die versprochenen Rahmenbedingungen bietet, braucht es ein klares Feedback von Seiten der Beschäftigten, warum sie die Erwartungen nicht erfüllen können. So einfach und doch so schwer.

Training als Alternative?

Mit irgendwelchen Notensystemen, Vier- bis Neun-Felder-Schubladen und Normalverteilungen kommt man da nicht weiter, da können noch Generationen von PE-ler dran herumfrickeln. Schulungen der Führungskräfte, wie das bei Otto versucht wird (Spannungsfelder eines neuen Leistungsverständnisses) sind schon eher ein Einsatz. Wo Menschen lernen, Erwartungen angemessen zu kommunizieren und ebenso klar und deutlich mögliche Konsequenzen zu vermitteln. Allerdings müsste man dann auch alle anderen schulen, ihre Erwartungen gegenüber dem Unternehmen zu benennen und ihre Konsequenzen deutlich zu machen. Herausfordernd.

Genug gemeckert und Frust abgeladen. Hätte ich eine bessere Idee? Schon lange. Jeder Unternehmer, und natürlich jeder Vorstand, Geschäftsführer oder wer sonst stellvertretend für den Eigentümer agiert, sollte diese Fähigkeiten zur Klärung von Erwartungen, Feedback geben und Konsequenzen deutlich machen beherrschen. Klappt das oben nicht, darf man sich nicht wundern. Drehen wir die Sache doch mal um: Werden auch Top-Manager aufgefordert, die zweite Ebene nach ”Low – Solid – High” zu beurteilen? Sie in Portfolios zu stecken? Zweimal jährlich zu Performance- und/oder Entwicklungsgesprächen angehalten? Sollte man mal probieren – dann würden diese Tools rasch verschwinden.

Den Personalentwickler möchte ich sehen, der seinem Vorstand erklärt: „Fangen wir doch mal bei Ihnen an. Wo sehen Sie sich? Stable, improves oder breakthrough? Und wo sehen Sie Ihre Kollegen?” Wenn dann alle feststellen, wie albern das ist. Wenn sie zugeben, dass auch auf ihrer Ebene das mit den Erwartungen, Feedback und der Konsequenz nur mäßig funktioniert. Wenn sie zu der Erkenntnis gelangen, dass sie selbst erheblichen Nachholbedarf haben und gemeinsam daran arbeiten müssen.

Das wäre mein Weg.