Jede Jeck is anders

INSPIRATION: Wussten Sie, dass – je nachdem, welche Bedingungen man zugrunde legt – schätzungsweise 10 bis über 25 Prozent der Bevölkerung als neurodivergent gelten? Offensichtlich ist es kein Nischenthema. Auch nicht für Personalmanager*innen.

Dabei kann man auch bei diesem Thema wieder beobachten, je breiter man den Fokus stellt, desto mehr verschwimmt die Angelegenheit und geht allgemein in Diversität auf oder endet sogar in Belanglosigkeit: „Jede Jeck is anders“ (Das Rheinische Grundgesetz). Je enger der Fokus, desto spezieller wird’s und zum Sonderfall, von dem man sich dann leicht distanzieren kann. Wir Menschen sind Meister darin, Sachen in Schubladen zu stecken und zu „ent-sorgen“. Doch dabei kommt es zu allerlei Missverständnissen.

Die Autoren (Neurodiversität: Herausforderungen und Chancen für das Personalmanagement) beleuchten das Feld solcher Havarien daher gleich zu Beginn. Neurodiversität ist eben nicht deckungsgleich mit Schwerbehinderung im Sinne des Sozialgesetzbuchs. Und es gibt halt andererseits mehrere Diversitätsdimensionen (Geschlecht, Herkunft, Alter etc.). Auch Neurodiversität als „Superkraft“ zu bezeichnen, mag gut gemeint sein. Ist es auch gut gemacht? Das Narrativ blendet die Heterogenität innerhalb der Gruppe jedoch aus, packt wieder alle in eine einzige Schublade und erzeugt damit einen unspezifischen Erwartungsdruck. Dumm gelaufen für diejenigen, die nicht dem Stereotyp entsprechen.

Stigmatisierung verhindern

Dabei war die Intention zur Begriffsbildung in den 1990er-Jahren geprägt durch das Bemühen, bewusst einen Kontrapunkt zu einem rein defizitorientierten medizinischen Blick zu setzen: „Neurokognitive Unterschiede werden nicht als Störung, sondern als natürliche Variante menschlicher Gehirnfunktion verstanden, analog zur biologischen Diversität in anderen Merkmalen.“ Es sollte Stigmatisierung verhindert werden. Doch kann man das überhaupt? Mit neurodivergent versus neurotypisch kommt man aus der Abwertungsfalle nicht heraus (Verschlimmbesserung). Wie man es dreht oder wendet: Am ersten Kommunikationsaxiom von Watzlawick und Kollegen kommt man nicht herum. Weil man eben nicht nicht kommunizieren kann.

Was die Sache nicht leichter macht, ist das Thema spezifische kognitive Stärken von Neurodivergenten (Autismus, ADHS …). Wo es kognitive Spitzenreiter gibt, gibt es eben auch die Normalos. Und schon ist Neid, Häme und Missgunst mit im Spiel (Neurodiversität – Dr. Google & Co.). Für Führungskräfte und Personalmanager wird es dann schnell schwierig.

Wie gut mit dem Therma umgehen?

Denn: „Der Fachkräftemangel bringt Unternehmen dazu, Talentpools zu erschließen, die bislang zu wenig Beachtung fanden.“ Wird hier einseitig mit dem „Superkraft“-Narrativ argumentiert, wird unterstellt, dass der Wert ihres Anderssein primär im ökonomischen Nutzen liegt. Dabei haben sie doch ein grundsätzliches Recht auf Teilhabe wie alle anderen. Auf der anderen Seite gerät dabei der nötige spezifische Umgang mit ihnen leicht aus dem Blick. Der Beitrag des Autorenduos (Neurodiversität: Herausforderungen und Chancen für das Personalmanagement) fasst den aktuellen Forschungsstand zu Neurodiversität und Personalmanagement zusammen. Neurodiversität ist eine Querschnittsaufgabe für das Personalmanagement:

• Personalauswahl: Die klassischen Auswahlverfahren können neurodivergente Bewerber:innen benachteiligen; weil sie doch typische Mitarbeitende in den Blick nehmen. Und sie können stigmatisieren, weil sie laienpsychologische Diagnosen unreflektiert transportieren; bspw. „mangelnder Augenkontakt“, zu wenig Small Talk oder Verhalten in uneindeutigen Gruppenaufgaben. Man kann sich leicht ausmalen, dass das Problem bei KI-Unterstützung erst recht droht; denn KI als „Mittelwerts-Fetischist“ liebt doch Stereotype …
• Offenlegung und psychologische Sicherheit: Warum sollten neurodivergente Bewerber:innen Unternehmen vertrauen? Vertrauen muss schließlich mit der Zeit wachsen, und die Auswahlsituation ist ein schnöder Erstkontakt. Das Risiko der Stereotypisierung und sozialen Ausgrenzung ist daher im Bewerbungsverfahren hoch wahrscheinlich. Da ist man verständlicherweise als Kandidat*in lieber auf der Hut und nutzt „Camouflaging“ oder „Masking“. Nachteil für die Neurodivergenten: Burnout-Risiko; das ist ebenfalls von der sog. Emotionsarbeit bekannt (Nähe und Distanz – das balancier‘ ich mir). Anforderung für HR: Man muss zweigleisig fahren. Einerseits braucht es „vertrauliche, klar kommunizierte Offenlegungskanäle außerhalb der direkten Führungslinie“. Auf der anderen Seite braucht es „eine Gestaltung von Arbeitsprozessen nach dem Prinzip des Universal Design“. Anforderungsprofile sollten nicht zu eng definiert werden, sondern offen für Anpassungsbedarfe sein; das reduziert den Offenlegungsdruck.
• Arbeitsplatzgestaltung: Statt starrer Checklisten sollten individualisierte, dialogische Bedarfsermittlungsgespräche stattfinden. Man dürfte sich wundern: Solches fänden auch die „Normalos“ gut. So kommt man aus der Nummer „Sonderleistung für eine kleine Gruppe“ (Extrawürste) heraus und positioniert sich positiv.
• Führung und Kommunikation: Die unmittelbare Führungskraft ist der entscheidende Hebel für Inklusion im Arbeitsalltag. Sie braucht dafür Unterstützung (Hochbegabte: Seismograf für gute Führung?!). Interessantes Detail: Der transformationale Führungsstil ist bspw. bei autistischen Beschäftigten wenig zielführend, weil er oft bildhaft und metaphernreich ist. Das löst bei dieser Gruppe aber eher Stress aus. Sie brauchen klar formulierte Erwartungen.
• Leistungsbeurteilung und Bindung: Neurodivergente Beschäftigte, die inhaltlich stark performen, werden oft systematisch unterbewertet. Weil sie den sozialen Stilnormen (Impression Management, Networking etc.) weniger entsprechen. Die Forschung rät deshalb zu sog. Pay-for-Performance-Systemen. Die Rückkopplung zwischen Leistung und Bewertung soll beobachtbar, konsistent und häufig gestaltet werden. Damit ließe sich „das sogenannte Double-Empathy-Problem zwischen neurotypischen Führungskräften und autistischen Beschäftigten überbrücken“. Konsistenz führe zu Bindung. Deshalb dürften auch Rekrutierungsversprechen und gelebter Arbeitsalltag nicht auseinanderlaufen.
• Intersektionalität: Neurodivergenz überlagert sich mit Geschlecht, Ethnizität, Alter, sexueller Orientierung, sozioökonomischem Status und Elternschaft. Daher seien die Neurodivergenten oft mit doppelter Stigmatisierung und weiteren Dynamiken konfrontiert. Pauschale Neurodiversitäts-Programme greifen deshalb zu kurz.