Out of the box – und wieder zurück

INSPIRATION: Kindern und Jugendlichen wird oft eine Aufmerksamkeitsdefizit-/Hyperaktivitätsstörung (ADHS) unterstellt. Doch gibt es das „Zappelphilipp“-Syndrom auch bei Erwachsenen? Also auch bei Führungskräften?

Eine spannende Frage, und eine hochemotionale zugleich. Denn ADHS ist als Syndrom nicht unumstritten. Während Psychiatriekritiker vor einer inflationären Ausweitung der Psychodiagnostik warnen, die Gesunde vorschnell zu Kranken mache und bloß das Geschäft der Pharmakonzerne ankurbele (Eine entfesselte Diagnose-, Test- und Therapiewut), wittern Influencer auf TikTok & Co. das große Geschäft, indem sie ihrer Gefolgschaft ebenfalls schnell als krank „eintüten“, um ihnen dann Bücher, Kurse und ähnliches zu verkaufen (A double-edged hashtag).

Aber offensichtlich ist ADHS auch bei Erwachsenen ein Thema – Kinder bleiben ja keine Kinder. Neue Zahlen beziffern den „gepoolten Prävalenzwert in Erwachsenenpopulationen auf 3,1 %“. Grund genug, sich die Sache einmal genauer anzuschauen. Die Autorinnen (Wie wirkt sich ADHS bei Führungskräften aus …) haben zudem registriert, dass entsprechende Beiträge in der Wirtschaftswoche oder dem Handelsblatt hohe Klickraten produziert haben. Auch wir bei MWonline haben das Thema schon mehrfach auf dem Schirm gehabt. Inzwischen wird es zumeist unter dem Rubrum Neurodivergenz subsummiert (Neurodiversität – Dr. Google & Co.).

Führungskräfte und ADHS

Die Forscherinnen untersuchten die persönlichen Auswirkungen von ADHS auf Führungskräfte und deren Bewältigungsstrategien im beruflichen Alltag. Laut dem US-amerikanischen DSM-5 wird ADHS als Verhaltens- und Entwicklungsstörung definiert. Als Symptome werden Unaufmerksamkeit, Hyperaktivität und Impulsivität genannt. Häufig wird von Betroffenen auch ein sogenannter Hyperfokus berichtet. „Hyperfokus wird als produktiver, aber zugleich isolierender ‚Zone‘-Zustand beschrieben.“ Dieser kann Vor-, aber auch Nachteile generieren:

• Vorteile: Divergentes Denken erweist sich als Ressource für gesteigerte Produktivität und Kreativität.
• Nachteile: Tunnelblick, Vernachlässigung anderer essenzieller Aufgaben (Zeitmanagement), Probleme in der sozialen Interaktion (Impulsivität), emotionale Dysregulation aufgrund von Hochsensibilität.

Anders ausgedrückt: Führungskräfte mit ADHS sind für Organisationen oft anstrengend. Sind sie eine Zumutung (im doppelten Wortsinn)?

Die Studie

Die Studie basiert auf problemzentrierten Experteninterviews von acht Interviewpartner:innen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz. Es handelt sich nicht um eine Zufallsstichprobe, die Akquisition erfolgte über Neurologie-Praxen, Psychiater und soziale Medien. Und die Ergebnisse stützen sich ausschließlich auf Selbstauskünfte von Führungskräften mit ADHS. Dies ist sicher ein stark limitierender Faktor dieser Studie. Auf der anderen Seite lassen die Tiefeninterviews einen Einblick in ein bislang kaum erforschtes Terrain zu.

Die Ergebnisse zeigen ein facettenreiches Bild der Herausforderungen und Bewältigungsstrategien von Führungskräften mit ADHS. Ins Auge fällt auch ein geschlechtsspezifischer Umgangsstil. „Beide Geschlechter betonen die Bedeutung von Strukturen, unterscheiden sich aber in den Details:“ Frauen berichten häufig von einem Wechsel zwischen Rückzug und hoher Emotionalität (emotionales Coping). Männer hingegen bevorzugen ein problemorientiertes Coping durch bspw. strukturierte Planung, Delegation und kollegiale Unterstützung.

Die Symptome Unruhe, Impulsivität und Hyperfokus produzieren im Alltag der Führungskräfte Problemlagen, die die Forscherinnen mit „Konzentrationsschwäche“, „Selbstfürsorge“, „Kommunikation“, „Ungeduld“, „Organisation und Management“ sowie „Umfeld“ überschreiben. Erhellend sind Zitate der Studienteilnehmenden, die diese Problemfelder illustrieren: „Ich schaffe es schlechter, meinen Tag gut zu strukturieren, wenn ich in die E-Mails gucke“ (Organisation und Management). Oder: „Also weil durch diesen Hyperfokus ich vergesse zu essen ich vergesse zu trinken …“ (Selbstfürsorge).

Bewältigungsstrategien

Die Betroffenen entwickeln typische Bewältigungsstrategien (Coping), um mit diesen Problemfeldern klarzukommen. „Strukturieren“, „kollegiale Unterstützung“, „Auszeiten“, „Zeit mit Familie und Freunden“, „Sport“ und die „Vermeidung von Aufgaben oder stressigen Situationen“. Auch hier wieder ein Originalzitat: „Ich brauche ab und zu einfach Personen oder ein Team, das mich dann manchmal bremst“ (kollegiale Unterstützung).

Gleichfalls beschreiben die Studienteilnehmenden die Vorteile ihrer Neurodivergenz aus ihrer Sicht: „Also wenn ich mich einmal in ein Thema verbeiße, dann kann ich wirklich stundenlang daran arbeiten und alles andere um mich herum vergessen.“ Oder: „Ich habe ja auch einen sehr kreativen Job, und dafür ist es extrem hilfreich, weil 90% meiner Gedanken kompletter Müll sind […]. Aber die 10%, die sinnvoll sind, sind halt extrem sinnvoll, und damit kann man was anfangen.“

Handlungsempfehlungen

Wenn die Führungskräfte mit ADHS insbesondere über Probleme beim Zeitmanagement und bei der Strukturierung von Arbeit haben, sie erhöht ablenkbar sind und ihre Exekutivfunktionen nicht immer genügen, erscheinen sie aus Sicht der Organisation als problematisch. So stellt sich die Frage, wie ein gutes Zusammenwirken von Führungskraft und Organisation gestaltet werden kann. Der Ansatz am Individuum allein – Gestaltung adäquater Rahmenbedingungen wie flexible Arbeitszeiten und -räume oder der Einsatz digitaler Task-Priorisierungstools – dürfte zu kurz greifen. Denn: It takes two to tango.

Die Autorinnen raten zu psycho-edukativen Maßnahmen für die gesamte Organisation (Schulungen, Coaching, Workshops). Bemerkenswert ist auch der Hinweis auf Shared-Leadership- oder Tandem-Modelle. Die Idee dahinter: Die operativen Aufgaben innerhalb des Teams sollen so verteilt werden, „dass Führungskräfte mit ADHS ihre Stärken in kreativen oder strategischen Phasen maximal einbringen können.“

Das klingt einerseits einleuchtend. Andererseits impliziert das ein Metamanagement, dem sich die entsprechende Führungskraft unterordnet. Ob sie dazu auch immer bereit ist? Ob sie sich in ein Tandem mit einem konvergent Denkenden, bedächtigen Kollegen einspannen lässt? Hier müssten Einsicht, Reflexionsfähigkeit und Kompromissfähigkeit – oder nennen wir es „Reife“ – auf beiden Seiten ausgeprägt sein. Damit nicht Hauen und Stechen, sondern Synergie das Ergebnis ist.

Weil es offensichtlich nicht ausreicht, die gelingende Kooperation auf individueller oder Teamebene zu gewährleisten, fordern die Autorinnen zudem eine Wertschätzungskultur. Das ist sicher nicht falsch, aber leichter gefordert als umgesetzt (Große Bereicherung). Wenn‘s schiefläuft, droht vielleicht gar eine Verschlimmbesserung.

Weiter geht‘s

Die Autorinnen haben einen ersten Baustein zum besseren Verständnis geleistet. Doch vermutlich ist es zu früh, von dieser Studie weitreichende und verlässliche Hinweise zu erwarten. Da müsste noch ein ganzes Stück Arbeit folgen – wie die Autorinnen selber anmerken. So fehlt zum gezeichneten Bild noch das der Gegenseite (die Kolleg:innen). Hilfreich dürfte auch die vertiefte Beschäftigung mit der neurowissenschaftlichen und der psychotherapeutischen Forschung sein.

Auch wir bei MWonline haben übrigens schon mit einem WebTalk versucht, unseren Beitrag zur Debatte zu leisten (Hochbegabte: Seismograf für gute Führung?!).