Motivationsölwechsel

KRITIK: Viele Menschen haben schräge Vorstellungen von Coaching. Auch in Unternehmen. Da wäre es gut, wenn die Verantwortlichen sich aufschlauen und auch Coaches professionelle Auftragsklärung betreiben würden.

Es lebe der Konjunktiv! Doch in der Praxis haben nur große Unternehmen Personalentwickler. Und ob diese Ahnung von Coaching haben, wäre dann noch einmal eine andere Frage. Aber man hört, dass die Lage sich in den letzten Jahren verbessert haben soll. Doch die Mehrzahl der Unternehmen, das hat vor Jahren schon die Marburger Coaching-Umfrage erbracht, ist nicht in dieser komfortablen Lage. Dort entscheiden, vielleicht muss man das mal so deutlich sagen, Laien – Führungskräfte, Geschäftsführer oder Buchhalter (kostet ja Geld!) – über den Coaching-Einsatz. Dass sie Laien sind, soll nicht abwertend verstanden werden. Doch kann das schon mal zu seltsamen Stilblüten führen.

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Mit einer solchen eröffnet die bekannte Autorin und Coach-Weiterbildnerin, Svenja Hofert (Die psychologisierte Organisation), ihren Beitrag. Ein fiktiver Abteilungsleiter verdonnert seine Abteilung zu „Inner Work“. Damit ist die Beschäftigung mit „Selbstwahrnehmung, Emotionsarbeit, innere Anteile und biografische Themen“ gemeint. Ich persönlich kenne zwar keinen solchen Abteilungsleiter, früher tauchten in solchen Beispielen gerne Sektenmitglieder auf, aber: geschenkt. Offenbar möchte die Autorin Fallhöhe aufbauen. Denn es geht ihr darum, dass eine Engführung von Coaching auf Individuelles nicht gut ist. Sie spricht gar von Instrumentalisierung, die es zu vermeiden gilt. Da stimme ich grundsätzlich zu.

„Psychogedöns“

Mitarbeitende reagieren mitunter gereizt auf „Psychogedöns“. Werden deren Vorbehalte mit abwertenden Kommentaren der vermeintlich „Erleuchteten“ quittiert, à la die sind „einfach noch nicht so weit“, muss man sich nicht wundern, wenn der berühmte Widerstand wächst. Das Problem sei eine falsche Annahme, so die Autorin, „dass sich Persönlichkeitsentwicklung immer positiv auf die Arbeitsleistung auswirken muss.“ In der Tat darf man ein Fragezeichen hinter diese 70er-These machen. In der Wissenschaft streitet man schon länger darüber, ob die Motivation zur Zufriedenheit führt oder ob es nicht vielmehr umgekehrt ist. Aber – ist das denn heute tatsächlich der Business Case? Ist es nicht eher so, dass Mitarbeitende heute eher zum „Motivationsölwechsel“ ins Coaching abkommandiert werden?

Autorin Hofert greift aber zu einer noch größeren Übertreibung: Coaching „völlig ergebnisoffen und ohne Agenda“. Da müsse man sich nicht wundern, wenn das Ergebnis nicht immer im Sinne der Organisation sei. Und damit lenkt sie den Blick auf ein von ihr ausgemachtes Dilemma: Unternehmen wollen Leistung. Menschen hingegen hätten individuelle Bedürfnisse. Dass das kein Widerspruch sein muss, sondern dass daraus eine fruchtbare Synthese erwachsen kann, da erinnere ich gerne an das Doppelziel der Organisationsentwicklung, Wirtschaftlichkeit und Humanorientierung (80er-Jahre), will Autorin Hofert aber nicht in den Blick geraten.

Ein vermeintliches Dilemma

Im Gegenteil. Sie ordnet ihrem Dilemma zwei verschiedene Coachingtraditionen zu: Das aus dem Sport stammende Performance Coaching und die Psychotherapie (Rogers und Watzlawick). Das ist arg holzschnittartig – und zudem schräg. Dass das besser geht, haben schon vor Jahren die Steinkes (Business-Coaching: Das Wurzelgeflecht) dargelegt. Aber einmal falsch abgebogen, kommt sie dann zur Schlussfolgerung, dass in Unternehmen „Ziele, Kontexte und Methoden von Coaching oft nicht ausreichend differenziert betrachtet“ werden.

Nun, das mag (leider) oft stimmen, und ich würde mich der Forderung, dass da mehr Expertise nötig ist, natürlich ebenfalls anschließen. Autorin Hofert kommt schließlich auf den Punkt und arbeitet den Aspekt der Instrumentalisierung, man könnte noch radikaler Missbrauch sagen, von Coaching heraus: „Coaching soll Lücken zukleistern, die fehlende Führung hinterlassen hat.“ Und noch einen weiteren Aspekt spricht sie an: Defizite in der Arbeitsorganisation. Bravo! Ganz meiner Meinung!

Der Triangel

Aber auch nicht neu. In der Arbeitspsychologie ist schon lange das MTO-Konzept populär: Mensch – Technik – Organisation. Das sollte nicht nur den Coaching-Einkäufern, sondern auch den Coaches bekannt sein. Die Erkenntnis wäre, Probleme im Unternehmen haben immer (!) mit drei Domänen zu tun: Mitarbeitende, Führung und Arbeitsorganisation (Auftragsklärung im Coaching – eine Multi-Stakeholder-Perspektive). Wird nur auf einen Aspekt fokussiert, z.B. Mitarbeitende, sind die anderen beiden zwar „fein raus“, ob aber eine gute Lösung erzielt werden wird, bleibt fraglich. Das gilt natürlich auch für weitere, einseitige Foki, z.B. Einführung einer neuen Technologie (KI). Wird nicht darauf geachtet, welche Auswirkungen das auf Mitarbeitende und Führung hat, wird man dann auch so seine Überraschungen erleben.

Schade, dass Autorin Hofert dieses Konzept nicht bringt. Stattdessen präsentiert sie einen Entscheidungsleitfaden zur „strukturierten Problemdiagnose und der Auswahl adäquater Interventionen“. Damit die Praktiker:innen wissen, wann Training, Karrierecoaching, Business Coaching, Agile Coaching, Teamcoaching oder Counselling angebracht wären – oder ein Employee Assistance Program (EAP). Ehrlich gesagt sehe ich keinen Mehrwert in einem solchen „Malen nach Zahlen“-Schema. Das geht besser. Das Coaching-Kompendium mit den Professionsstandards des DBVC beispielsweise ist kostenfrei downloadbar.

Auftragsklärung

Das wirft die Frage auf, wenn die Expertise nicht im Haus vorhanden ist (Personalentwicklung), inwieweit die Coaches solches nicht professionell für die Kundschaft leisten müssten. Stichwort: Auftragsklärung. Und auch hier hätte Autorin Hofert auf altbekannte Wissensbestände wie die Unterscheidung zwischen Anliegen und Auftrag Bezug nehmen können (Die Frage nach der Frage). Oder auf den Dreieckskontrakt.

Schade, wiederum. Weil auch das Thema ein heißes Eisen ist: Viele Coaches drücken sich um eine gute Auftragsklärung. Und handeln sich dann Probleme ein. Beispielsweise verbünden sie sich heimlich mit ihrem Klienten und versuchen sich undercover an einer Problemlösung. Oder sie lassen sich zum Erfüllungsgehilfen des Auftraggebers degradieren. Das Dilemma zwischen Vertrauen (zum Klienten) und Vertraglichkeit (mit dem Auftraggeber) ist aber nicht alternativ lösbar. Das geht nur auf der Metaebene. So argumentiert auch die Delphi-Studie zur Zukunft des Coachings (Die Karawane zieht weiter), Coaches müssen Experten für Transformationsprozesse insgesamt sein. Es reicht nicht, sich primär als individuelle Berater zu positionieren. Sie müssen sich als Berater der gesamten Organisation verstehen.

Und deshalb muss der Coach dem Auftraggeber gleich zu Beginn schon sagen: Probleme im Unternehmen haben immer (!) mit drei Domänen zu tun (s.o.). Wie können wir sicherstellen, dass wir das Beste für das Unternehmen erwirken? Das braucht Klarheit und Selbstbewusstsein.

Über Risiken und Nebenwirkungen

Und ein offenes Ohr. Ein solches Statement kann eben auch dazu führen, dass der Coach den Auftrag nicht bekommt. Weil Führung und Organisation nicht mitspielen wollen. Der Mitarbeitende allein soll offenbar als Sündenbock fungieren. An ihm soll rumgeschraubt, ihm soll ein Motivationsölwechsel verpasst werden.

Einen letzten Versuch mag die oder der Coach noch wagen, indem er dem Noch-nicht-Kunden mit einer Metapher kommt: „Stellen Sie mal vor, Sie haben starke Zahnschmerzen, gehen zum Zahnarzt und verlangen von diesem ein starkes Schmerzmittel. Wenn dieser sich weigert und vorschlägt, zunächst die Zähne zu untersuchen, um eine akute Zahnwurzelentzündung auszuschließen, verlassen Sie dann empört die Praxis und suchen sich einen anderen? Würden Sie das für sinnvoll erachten?“

Der Coach, der zu einem solch schrägen Auftrag Nein sagt, ist nicht nur moralisch fein raus. Es mag ihm vielleicht der Gedanke helfen, solchen Unternehmen könne man eh nicht helfen. Doch die Lücke im Auftragsbuch ist gleichfalls da. Sie oder er kommunizieren jedoch eine klare Botschaft in den Markt – und setzen sich damit von Kurpfuschern und Möchtegern-Coaches ab. Sie verweisen auf Qualitätsstandards und auf eine reflektierte Haltung. Und wie kommt man daran? Mittels einer professionellen Coaching-Weiterbildung. Ob das Ziel des Beitrags der Autorin darin besteht? In der Akquise für ihre Coach-Weiterbildung? Das wäre zwar nicht verwerflich …