„Nenn‘ es nicht Coaching …“

INSPIRATION: Die geringeren Kosten von GenKI im Vergleich zu von Menschen geleitetem Coaching machen den Einsatz für Unternehmen attraktiv. Doch welche Nutzererfahrungen machen Manager im Umgang mit KI-Coaching-Agenten?

Die Autoren (If the hat fits) stellen die Ergebnisse einer UK-basierten Studie vor. Es wurden zwölf Manager mittels Tiefeninterviews zu ihren Erfahrungen befragt. Diese Stichprobe ist selbstverständlich klein und die Ergebnisse sind daher hinsichtlich Repräsentativität mit Vorsicht zu genießen.

Hinzukommt die bekannte Unschärfe in der angloamerikanischen Coaching-Definition, bei der weniger zwischen Coaching, Training, Lernen und Anleiten unterschieden wird. Managerial Coaching (Business-Coaching: Das Wurzelgeflecht) wird hierzulande eher mit „Führungskraft als Coach“ übersetzt und dieser Begriff ist bekanntlich nicht unumstritten. Doch in diesem Fall wirft diese Unschärfe ein interessantes Licht auf einen Aspekt, der häufig ausgeblendet wird: die kontextuelle Einbettung. Doch dazu später.

6 Themenfelder

Die Analyse wird in sechs Themenbereiche gegliedert:

• Funktionale Eignung: Als größte Stärke von GenKI erscheint deren Fähigkeit, Denkprozesse effizient zu strukturieren und bei alltäglichen Arbeitsaufgaben zu unterstützen. Ohne dass man sich dafür umfangreich in die Bedienung einarbeiten muss.
• Empathie: GenKI ahme zwar einen einfühlsamen Tonfall nach, erscheine aber oberflächlich und „hohl“. Es gelinge ihr nicht, emotionalen Nuancen auszudrücken und psychologische Sicherheit entstehen zu lassen, wie man das von menschlichen Coaches kenne. Man fühlt sich eher getäuscht.
• Vor- und Nachteile: Für kurze Tagebucheinträge, das Festhalten von Rückmeldungen oder die Klärung unmittelbarer Prioritäten erscheint die Arbeit mit GenKI geeignet zu sein. Zugleich werden deren Antworten als „formelhaft“ erlebt, und hörten sich nach „Standardlösungen“ an. Differenzieren und exploratives Verhalten werden eher vermisst.
• Vertrauen: Bedenken hinsichtlich des Datenschutzes, algorithmischer Voreingenommenheit von GenKI und der Vertraulichkeit ließen die Teilnehmenden eher vorsichtig agieren. Insbesondere, wenn es um sensible Gedanken gehe. Sie lesen zwischen den Zeilen der KI-Antworten oft die Überzeugungen „weißer Männer mittleren Alters“ heraus.
• Implementierung: Der Akzeptanz stünden oft Unsicherheit hinsichtlich der Rolle des Tools, der digitalen Kompetenz und der Unternehmenskultur im Wege.
• Führung: „Nenn‘ es nicht Coaching …,“ so bringt es ein Teilnehmender auf den Punkt. Sein Blick auf eine hybride Zukunft, in der KI-Tools in den Arbeitsplatz integriert sind, ist abgeklärt. Die Forschergruppe spricht in diesem Zusammenhang von „symbiarchischer Führung“. Führungskräfte koordinieren sowohl menschliche als auch KI-Ressourcen in ihren Teams.

Ambivalenz

Vielleicht verstehen Briten unter Coaching eher das, was wir transformationale Führung nennen würden. Was wir primär unter Coaching verstehen, ein externes, vertrauliches Setting, wäre für sie bloß ein Sonderfall. Das würde die Ambivalenz und das Unbehagen, erklären können, das aus den Daten dieser Studie spricht. Einerseits ist dieses „Coaching“ hilfreich. Andererseits aber ist es unangenehm. Man fühlt sich überwacht, manipuliert und sogar getäuscht. Hinter der Maske der GenKI lauert der nicht-empathische Moloch. Da fühlt man sich doch sogleich an (Nein, jetzt kommt nicht wieder mein Standardbeispiel: Charlie Chaplins „Modern Times“, sondern) Fritz Langs Filmklassiker „Metropolis“ erinnert.

Die Autorengruppe scheint das ähnlich zu sehen, denn sie diagnostiziert ein soziotechnisches Problem: „The technology may function well but fails to meet the broader psychological and ethical expectations of users, especially experiences of using the AI coaching tools over time.“ Wenn Menschen und Maschinen kooperieren, das weiß die Arbeitspsychologie schon seit Jahrzehnten, reicht es nicht aus, wenn sich die eine Seite (der Mensch) bloß an die andere (die Technik) anpasst. Beide Seiten müssen sich aufeinander zubewegen für eine optimale Kooperation. Und der Dritte im Bunde muss sich gleichfalls bewegen: Führung und Kultur.

Konsequenzen

Das bedeutet, so wie bisher wird es nicht weitergehen können. Jedenfalls nicht ohne größere Kollateralschäden wie mangelnde Akzeptanz und damit verbundenen Ausweichmanövern, Sabotage und so weiter. Die Teilnehmenden der Studie sprechen sich unter den gegebenen Umständen für ein hybrides Modell aus, bei dem KI den Menschen ergänzt, ihn aber nicht ersetzt. Das erscheint ihnen der moralisch gangbarste Weg zu sein, die Stärken von Mensch und Maschine zu kombinieren: KI für strukturierte, repetitive Aufgaben zu nutzen und den Menschen die interpretativen, emotionalen und adaptiven Aufgaben zu überlassen.

Transfer auf „richtiges“ Coaching

Eine gewisse Kontextblindheit ist beim Thema Coaching insgesamt leider immer wieder zu beobachten. Wenn Coaching an Digitale Coaching Provider (Die Digitalisierung des Coachings) outgesourcet wird, ist die Gefahr besonders hoch, dass nur am Individuum „herumgeschraubt“ wird, dessen Einbettung in eine reale Führungs- und Arbeitsorganisation dabei unter den Tisch fällt. Die Alternative, das Outsourcing von Coaching-Prozessen an eine GenKI, macht das Problem nicht geringer. Die Gefahr besteht, dass sich Mitarbeitende abgeschoben fühlen. Welches Unternehmen kann sich das heute erlauben?

Beim privaten Coaching mittels GenKI werden sich viele – auch mangels Vergleichswerte – zunächst gut bedient fühlen. Aber auch hier droht vermutlich mit der Zeit das Erleben von Oberflächlichkeit, Hohlheit und emotionalem Faking. Ob das die Enttäuschten (wieder) in die Arme der Professionellen treiben wird? – Das bleibt abzuwarten.