von INSPIRATION: Eine agile Projektorganisation scheint sich etabliert zu haben, aber kann auch ein Management-Team agil arbeiten, z.B. die strategischen Überlegungen fortlaufend anpassen, Maßnahmen festlegen und diese zeitnah überprüfen? Und all das transparent sogar für alle Mitarbeiter?
Es geht offensichtlich. Bei der Saxonia Systems AG (Agiler Strategieprozess) musste nach einem gravierenden Umsatzeinbruch etwas passieren. Man gründete ein festes Strategieteam, das sich dreimal jährlich zu einem zweitägigen Workshop trifft. Es erarbeitete eine Strategy Map für die nächsten fünf Jahre, aber es zeigte sich, dass zwischen den Meetings wenig passierte, und die Mitarbeiter wurden gar nicht einbezogen. Das Team agierte praktisch in einem geschlossenen Raum, dennoch zeigte es Wirkung, das Unternehmen wurde innovativer. So wurden auch hier agile Projektstrukturen eingeführt, was dem Unternehmen in der Software-Szene viel Beachtung einbrachte.
Anzeige:
Seit mehr als 20 Jahren berate und begleite ich Mitarbeitende und Führungskräfte in Non-Profit-Organisationen, sozialen Einrichtungen, Vereinen und Verbänden bei individuellen oder strukturellen Entwicklungs- und Veränderungsprozessen. Zur Webseite...
Allerdings machte man den Fehler, die Strategiearbeit zwischendurch auszusetzen, sprich: Es fanden keine übergeordneten Treffen mehr statt, sondern die Arbeit wurde in kleinere Teams verlagert. Dies führte zu noch mehr Intransparenz und Misstrauen gegenüber dem Management-Team.
Fehler …
So unternahm man einen neuen Anlauf, setzte sich mit der Engpasskonzentrierten Strategie auseinander und entwickelte eine neue Strategy Map. Diesmal aber übertrug man die Methoden der agilen Projektarbeit auf das Strategie-Team. Es wurde ein Scrumboard für die Strategieumsetzung entwickelt, das elektronisch allen Mitarbeiter zugänglich ist. So kann jeder sehen, wo welche Initiative gerade steht. Alle 14 Tage gibt es ein Strategie-Stand-up, an dem nicht nur die Mitglieder des Strategieteams teilnehmen, sondern über Videokonferenz auch alle anderen Mitarbeiter.
Inzwischen nehmen hieran ca. 60% der Mitarbeiter teil, das Treffen hat damit praktisch den Charakter einer Betriebsvollversammlung. Außerdem gibt es wieder die drei zweitägigen Startegiemeetings, Reviews und Retrospektiven über beendete Strategiesprints (ein Sprint läuft vier Monate). Es gibt Owner der jeweiligen Initiative und die erwähnten Stand-ups, die nur 15 Minuten dauern. Für umfassendere Informationen wurden alle sechs Wochen halbstündige Stand-ups eingerichtet, an beiden können immer alle interessierten Mitarbeiter teilnehmen.
Das klingt faszinierend, nach echter Beteiligung. Laut Autorin in der zfo gibt es kein „Finger-Pointing“ mehr, weil Verbesserungen gleich eingebracht und umgesetzt werden können, Probleme und Bedenken schneller zur Sprache gebracht werden – und vor allem offen in der großen Runde. Anonyme Mitarbeiterbefragungen fallen flach, die kontinuierlichen Retrospektiven bringen die Kritik und Anregungen unmittelbar auf den Tisch und die Mitarbeiter entscheiden viel eigenverantwortlicher als früher. Das Unternehmen profitiert mächtig davon, die Krise ist längst überwunden.
