Change im Dreivierteltakt

INSPIRATION: Menschen haben so ihre Probleme mit der Zeit. Daher machen sie gerne Pläne: Ein Ding nach dem anderen. Ein Schritt – und dann folgt der nächste. Tick-tack. Und: check! So, denken viele, funktioniert auch Change-Management.

Tut es aber nicht. Die gestundete Zeit (Ingeborg Bachmann) beginnt mit der Erfindung der mechanischen Uhren im Mittelalter. Die sich daran anschließende Versklavung der Menschheit durch die Chronologie wird durch den Siegeszug des Fließbands symbolisiert (Modern Times). Da darf keiner aus der Reihe tanzen. – Aber die Maschine darf sich auch nicht festlaufen.

Wie lässt sich nun navigieren? Die Richtung ändern? Einen Change realisieren? Wobei doch längst klar ist, so lehrt es der Zweite Hauptsatz der Thermodynamik, der Zeitpfeil ist unumkehrbar.

Vorwärts, rückwärts, seitwärts, ran!

Also nicht in der Zeit. Aber in den anderen drei Dimensionen. Denn: „Die Zeiten ändern sich. Und wir uns mit ihnen.“ Das wusste schon der alte Römer (Ovid). Doch der hatte keine Ahnung, welche Marktturbulenzen sich heutzutage ereignen können. Und so heißt es nun schon so einige Zeit: Change ist das New Normal. Doch dafür brauchen wir einen Plan. Denn sonst droht Chaos. Wir geraten aus dem Takt.

Die Beraterzunft hat darauf schon früh reagiert: Mit der sogenannten Change-Kurve. Die Blaupause stammt von der Psychiaterin und Traumaforscherin Elisabeth Kübler-Ross, die Ende der 1960er-Jahre fünf zentrale Phasen des Sterbeprozesses identifizierte. Wenige Jahre später tauchte das Konzept im Change-Management auf. Und fristet dort als Beraterlatein sein populäres Dasein. Wenn auch völlig unspezifisch – so sind die Bezeichnungen der Achsen/Dimensionen zumeist unklar oder willkürlich – entfaltet es eine hypnotische Wirkung aufs Publikum mit der Botschaft:

Alles wird gut!

Wird es aber nicht (immer und automatisch sowieso nicht). Schon vor Jahren haben die Autoren Kohnke und Wieser (Die Veränderungskurve – Ein Berater-Mythos?) die Change-Kurve ausgiebig und tiefgründig nach den Regeln der Kunst auseinandergenommen. Gibt es da nun Neues und Wichtiges zu ergänzen? Offensichtlich. Das Autorenduo Rouven Kanitz und Tina Kiefer (Emotionen folgen keinem Phasenplan) jedenfalls sind definitiv der Meinung. Sie decken als zentrales Motiv für den beliebten Einsatz der Kurve auf: „Veränderungsprozesse – ob Fusionen, Restrukturierungen oder neue Technologien – lösen ähnlich emotionale Reaktionen aus wie die Konfrontation mit dem Tod.“

Das wäre also nun als ein wichtiger Fortschritt zu würdigen: Während die Change-Technokraten Veränderung oft nur als einen kognitiven Prozess adressieren und ansonsten gerne den Hebel umlegen wollen, hilft die Change-Kurve, Veränderungen auch als einen emotionalen Prozess zu sehen und anzuerkennen – der Zeit braucht. Das Konzept ist „leicht verständlich, intuitiv und ermöglicht es Führungskräften, den Verlauf der emotionalen Anpassung in einer komplexen Situation schnell zu erfassen.“

Methode Rasenmäher

Doch genau darin sieht das Autorenduo ein fulminantes Problem. Die Change-Kurve mutiert zur Allzweckwaffe. Mit ihr werden alle möglichen Situationen und Personen unter einen Hut gepackt. Das implizite, lineare Zeitverständnis jedoch wird selten reflektiert, geschweige denn kritisiert. Dies hat die Change-Kurve mit allerlei anderen populären Phasenmodellen gemeinsam: Coaching-Phasen, Heldenreise (Management by Kasperle-Theater), Teamentwicklungs- oder Unternehmensentwicklungsphasen – wohin man auch blickt, immer die gleiche Leier. Oder: „Fortschrittssuggestion“, wie das der Soziologe Stefan Kühl einmal treffend formulierte.

Man muss halt dran glauben. Und zwar feste dran glauben. Dann wird alles gut. Doch: „Empirische Belege dafür, dass sich emotionale Reaktionen tatsächlich für viele ähnlich der Form der ‚Kurve‘ entwickeln, sind kaum vorhanden.“ Diese Argumentation erinnert stark an das Konzept der emotionalen Granularität der Emotionsforscherin Lisa Feldman Barrett (Emotionen: Gefühlsduselei vermeiden). Man muss halt genauer hinschauen und differenzieren. Nicht nur als Forscher, Berater oder Führungskraft. Einzelne reagieren sehr unterschiedlich. Und Gefühle „an und für sich“ gibt es nicht. Sie werden indivuiduell konstruiert, mit Bedeutung aufgeladen.

Zeiterleben ist relational und ereignisgebunden

Das Autorenduo Kanitz und Kiefer (Emotionen folgen keinem Phasenplan) plädiert nun nicht sequenziell wie die Change-Kurve, sondern eventbasiert. Zeiterleben ist, so die „Event System Theory“, relational und ereignisgebunden. Events erlangen über Zeit und Raum hinweg Bedeutung. Sie wirken umso stärker, je neuartiger, disruptiver und relevanter sie sind. Und ihre Bewertung ist abhängig von der Perspektive der Beobachter. Und so geben sie der Leserschaft sechs „Implikationen“ mit auf den Weg:

1. Reaktionen ernst nehmen – Anpassung an Change braucht Zeit
2. Change als Kette von Events begreifen – nicht als homogenes Projekt
3. Schlüsselereignisse erkennen – denn sie prägen emotionale Wendepunkte
4. Führungsverhalten ist selbst ein Event, das Emotionen auslöst
5. Situativ und flexibel reagieren – statt Phasen abarbeiten oder gar abwarten
6. Interventionen an realen Dynamiken ausrichten – nicht an Phasenmodellen

Das sind meines Erachtens eindeutig Schritte in die richtige Richtung. Das will ich wohl anerkennen. Doch sind es bloß Tippelschritte, keine Giant Steps (John Coltrane). Und es bleibt leider offen, wie diese „Implikationen“ nun praktisch wirksam werden sollen.

Von Landkarten und Wegmarken

Autorin Christine Grubendorfer (Change ohne Drehbuch) äußert sich da deutlich klarer: „Systemisch betrachtet läuft Change in Zirkularitäten ab, mit Sprüngen zwischen Aufgaben und Prozessebenen, mit Rückkopplungsschleifen.“ Sie verweigert sich dem Konzept der Phasenmodelle und votiert für das Bild einer Landkarte. Diese helfe zwar bei der Orientierung, könne aber niemals den Anspruch erheben, die Wirklichkeit abzubilden. Dafür würde ein Maßstab 1:1 benötigt. Daher gelte es, nicht einfach einen Plan abzuarbeiten, sondern nach jedem Schritt müsse neu sondiert werden, wie es weitergehen könne. Die Legende zur Landkarte entfaltet sie dann – wie an anderer Stelle schon zu besichtigen war (Die (fast) perfekte Organisation) – in eigenwilliger Breite.

Da fühlt man sich doch an die Episode aus Michael Endes „Momo“ erinnert. Jene, in der Beppo Straßenkehrer Momo erklärt, was wichtig ist: Atemzug und Schritt und Besenstrich. Und obwohl doch viele dieses Buch kennen und vielleicht lieben gelernt haben, lassen sie es links liegen, wenn sie „erwachsen“ werden. Das ist doch bloß ein Kinderbuch … Zeit ist Geld! Das schmeckt wie Salzkaramell: unwiderstehlich!

Manchmal frage ich mich, wie lange es noch dauern wird, bis man in der Organisationspsychologie endlich angemessene Konzepte wie die Synergetik anwendet (Selbstorganisation: Go with the flow). Damit bekäme man differenziert Hand und Fuß ans Change-Management und müsste nicht mit Plattheiten wie der Change-Kurve herumfuchtelt.