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INSPIRATION: Mit dem Change ist es so eine Sache: Also, die anderen, die sollen sich gerne verändern. Aber man selbst? Puuh! Muss nicht sein … Weil … und dann folgen altbekannte Killerphrasen.
„Die ‚zu Changenden‘ sind oftmals, wie man hört, wenig begeistert davon, Gegenstand bzw. Mittelpunkt eines Change-Projekts zu sein.“ Autor Markus Väth (Muss der Prophet immer zum Berg kommen?) kennt seine Pappenheimer. Und dass man den Widerstand nicht durch den Einsatz des Dampfhammers überwindet, sollte inzwischen Allgemeingut sein: Widerstand ist gut, er zeigt, dass da (noch) Leben im System ist. Und damit kann man arbeiten.
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„Veränderung ist für das Gehirn eine potenziell bedrohliche Situation, bringt sie doch seine Kosten-Nutzen-Rechnung des Alltags durcheinander,“ argumentiert Väth neurowissenschaftlich. Und dass man damit den Schlüssel für Change-Management in Händen hält: What’s in for me? Das fragt sich der Mitarbeitende und versucht sich an einer Bilanz der Chancen und Risiken. Denn im Change werden psychologische Arbeitsverträge neu verhandelt. Damit sind Erwartungen gemeint, die „unter dem Tisch“ zirkulieren: Hoffnungen auf Dankbarkeit für jahrelange Loyalität und Leistung, Hoffnungen auf Beförderungen, Erwartungen an die Teamkohärenz oder an informelle Absprachen – all diese Sachen, die man nicht mit einem formellen, juristischen Arbeitsvertrag abbilden kann.
Wenn psychologische Verträge gebrochen werden
Werden solche Erwartungen enttäuscht, und das kann im Change schnell geschehen, ist das auf der Stelle konfliktär. Manche Konflikte schwelen, andere explodieren sogleich. Oftmals kennen Führungskräfte solche Erwartungen gar nicht, manchmal haben sie diese bloß – stillschweigend vom Vorgänger – geerbt. Sie sind überrascht, tappen im Dunkeln und wissen gar nicht, was sie tun können.
„Im Grunde bedeutet Change: Die psychologischen Arbeitsverträge müssen neu verhandelt werden.“ Unterbleibt dies, operiert Change-Management bloß an der Oberfläche: Man beschäftigt sich mit strukturellen und prozesshaften Fragen. Das macht es für die Mitarbeitenden aber noch schlimmer. Sie fühlen sich nicht ernst genommen. Wird dann die Keule gegen den „Widerstand“ geschwungen (Grober Unfug), ist der Ofen ganz aus.
Die Alternative: Zuhören, Austauschen und Lernen
Der Autor zielt insbesondere auf informelles Lernen (Unterm Radar) als einem wichtigen Faktor für die Veränderungsfähigkeit ab. Für Change-Management bedeutet das: Wie können wir Bedingungen für Lernen herstellen? Also nicht mit der Türe ins Haus fallen, sondern die Hintertüre öffnen. Change-Management muss dafür sorgen, dass sich die Mitarbeitenden synchronisieren können. Und das setzt kontinuierliche Gespräche voraus.
Deshalb ist Führung gefragt. Sie muss diese Gesprächsmöglichkeiten eröffnen, manchmal auch initiieren. Soziale Lernräume sollten etabliert werden, in denen auch die informelle Kommunikation großgeschrieben wird (StaffCare – das Thema Gesundheit angehen). Synchronisierung zwischen Führung und Mitarbeitenden ist ebenso wichtig. Und mit Kunden und Lieferanten. Und, nicht zu vergessen: Change braucht Zeit. Man muss temporär auf Umsatz und Gewinn verzichten, weil man in Change investiert. „Unter den richtigen Umständen und unter der richtigen Anleitung,“ so Autor Väth, „lernen Menschen durchaus gern, spüren einen Aufbruch und entwickeln gemeinsam Mut und Initiative für die Herausforderungen ihrer Organisation.“
