Die Rückkehr der individuellen Ziele

KRITIK: Darin sind sich offenbar alle einig: Ein gutes Vergütungsmodell, das für alle Unternehmen, Branchen und Größen – und vor allem für alle Mitarbeitenden – passt, gibt es nicht. Selbst wenn man glaubt, wenigstens für eine Zielgruppe ein geeignetes entwickelt zu haben, ändern sich plötzlich die Umstände und die Personaler fangen von vorne an.

Im Moment scheint es zwei Anlässe für Veränderungen zu geben: Der eine ist die EU-Entgelttransparenzrichtlinie, die dafür sorgen soll, dass Menschen für gleiche Arbeit auch gleichen Lohn bekommen – z.B. unabhängig von ihrem Geschlecht (Schritt für Schritt). Zum anderen wandelt sich gerade mal wieder der Arbeitsmarkt vom Arbeitnehmer- zum Arbeitgebermarkt. Wenn die wirtschaftlichen Verhältnisse schlechter werden und die Unsicherheit wächst, steigen die Gehälter weniger, die Arbeitnehmer können weniger fordern, andere Dinge wie Arbeitsplatzsicherheit, Entwicklungsperspektiven und Unternehmenskultur steigen in ihrer Bedeutung.

Trotzdem bleibt das Gehalt natürlich ein wesentlicher Faktor, der Mitarbeitende zum Verbleib oder zum Wechsel motiviert. Was also steht an in Sachen Entgeltgestaltung? Nach wie vor gilt: Flexible Modelle gelten als der Königsweg. Menschen schätzen sehr unterschiedliche Dinge. Je mehr man auf die individuellen Bedürfnisse eingeht, desto wahrscheinlicher ist, dass sie motiviert zu Werke gehen und die gewünschte Leistung erbringen.

Transparente Verfahren

Und damit haben wir das erste Dilemma: Wie will man Entgelttransparenz herstellen, wenn – im Extremfall – jeder unterschiedlich honoriert wird? Wie viel ist ein Homearbeitsplatz wert, wie viel eine flexible Arbeitszeit, wie viel die Möglichkeit für ein Sabbatical? Es dürfte schwierig sein zu argumentieren, dass derjenige, der regelmäßig ins Büro kommt, ein höheres Gehalt bezieht als der Kollege, der zu Hause bleibt, wenn z.B. ersterer sich genau das wünscht.

Am Ende wird es wohl vor allem darum gehen, für transparente Verfahren zu sorgen – dass jedem klar ist, wie sein Gehalt zustande kommt und warum die Kollegin vielleicht mehr Geld bekommt, aber dafür zu festen Zeiten anwesend sein muss. Aber das ist schon allein eine große Herausforderung: Transparenz schmeckt längst nicht jedem.

Leistungsträger anlocken

Der zweite Anlass ist noch kritischer. Einerseits sind die Jobaussichten gesunken, die Kandidaten können weniger fordern. Andererseits möchten die Unternehmen besondere Leistungsträger engagieren und binden. Da ist es nur allzu verlockend, sie mit individuellen Leistungszulagen zu locken. Und wie werden diese ermittelt? Da zieht man plötzlich die guten alten individuellen Zielvereinbarungen wieder aus der Versenkung (Weg mit den Zielen). Wo doch viele vor gar nicht so langer Zeit zu Teamprämien übergegangen waren. Mit dem nachvollziehbaren Argument, dass niemand ohne Kollegen eine Leistung erbringen kann. Jedes Ergebnis einer Organisation immer das Ergebnis von Zusammenarbeit ist.

Nun taucht natürlich wieder das sattsam bekannte Argument auf, dass es Tätigkeiten gibt, in denen Leistungen klar messbar sind und auch vor allem von Einzelnen erbracht werden – standardmäßig wird hier der Vertrieb genannt. Ich dachte – oder besser: hoffte (!) – darüber seien wir hinaus. Als ob ein Vertriebler allein etwas bewirken kann – ohne entsprechende Unterstützung vom Marketing und den Kolleginnen.

Kontrolle versus Vertrauen?

Aber so ist das nun mal: Alle Warnungen, dass Einzelziele „nicht selten zu taktischem Verhalten und dem Zurückhalten von Informationen“ führen können (Von variabel bis New Pay), werden über den Haufen geworfen – und schon sind sie wieder da, die individuellen Zielvereinbarungen. Manchmal habe ich den Eindruck, dass dieses Hin und Her vor allem den Personalern und ihren Einflüsterern dient – so können sie alle paar Jahre die Systeme ändern, die Arbeit geht nicht aus .

Eine andere Erklärung – neben dem Anlocken von Talenten – lautet: Die zunehmende Verbreitung von hybrider Arbeit „verstärkt den Wunsch nach Kontrolle und Steuerung auf individueller Ebene“ (Im Spannungsfeld von Krise, Erwartungen und EU-Richtlinie). Meine Empfehlung wäre: Unternehmer, wenn ihr eine Organisation möchtet, die für Konkurrenzdenken untereinander und Kontrolle von oben bekannt sein soll, dann nur zu. Wenn ihr auf Teamdenken und Vertrauen setzt, lasst die Finger davon.

Ein Praxisbeispiel

Zum Abschluss noch der Hinweis auf ein Unternehmen, das zwar auch berichtet, sein Entgeltmodell regelmäßig überarbeiten zu müssen, aber offenbar eine Art Zwischenweg gefunden hat. Ein Logistik-Unternehmen namens Fritz Gruppe hat vor 15 Jahren ein Modell mit dem Namen EULE (Ergebnis- und leistungsorientiertes Engeltsystem) entwickelt, und das existiert bis heute (Die ”Crowd“ hat mitgestaltet). Hier findet man alle bekannten Überlegungen, die schon damals angestellt wurden. Wobei viel Wert auf die Einbindung der Betroffenen gelegt wurde.

Man schloss früh die Modelle mit rein individueller Prämie aus und entschied zwischen dem Modell „Gruppenprämie auf der Basis von messbaren Kennzahlen plus Einzelbeurteilung (A)“ und dem Modell „Gruppenprämie auf der Basis von messbaren Kennzahlen als ‚Kuchen‘ und Verteilung nach Einzelleistung durch Kollegenbeurteilung (B)”. Offenbar entschied man sich für Modell A, das Vertrauen in die Fähigkeit zur fairen Beurteilung durch eine einzelne Führungskraft ist offenbar größer als in die Intelligenz der Gruppe. Wobei es durchaus Alternativen gäbe (Alte Zöpfe abschneiden). Nun denn …

Für mich erstaunlich, dass das Modell so lange Bestand hat. Hier wird zwar auch berichtet, dass einige der Beschäftigten die Firma verlassen haben, weil sie nicht einverstanden waren. Und dass es für einige Führungskräfte schmerzlich ist, ihre Mitarbeitenden in Leistungsstufen einzuordnen (mehr als nachvollziehbar). Aber offenbar lebt man nun doch schon etliche Jahre damit. Respekt!