von KRITIK: Das ist nicht mehr sonderlich neu: Unternehmen haben eine Vorder- und eine Hinterbühne. Anders ausgedrückt: Sie arbeiten mit zwei Erwartungshaltungen – den formalen und den informalen. Formal ist all das, was in den Vorschriften steht, was als Prozess definiert und beschrieben ist, ebenso wie Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten.
Was passiert, wenn sich alle minutiös an die Vorschriften halten? Dann steht schon bald alles still, Kundenwünsche bleiben unerfüllt, Entscheidungen ungetroffen. Wir wissen, dass Organisationen nicht wegen, sondern trotz aller formalen Regelungen funktionieren. Weil die Beschäftigten erfahren genug sind zu entscheiden, was in einer Situation richtig ist und zum Ziel führt, selbst wenn es nicht regelkonform ist.
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Wenn es funktioniert, ist alles gut. Geht es schief, kann der Betreffende nur hoffen, dass ihm niemand die Regel unter die Nase reibt und für das nächste Mal Konsequenzen androht. Dann nämlich wird er vermutlich lieber nichts entscheiden als seinem gesunden Menschenverstand folgen.
Rahmen für Informalität gestalten?
So weit, so bekannt. Was sagen die Experten dazu? Weil man weiß, dass es diese beiden Seiten gibt und sie ihren Sinn haben, sollte man mit ihnen leben. Schon klar. Aber mehr noch: Das Management „soll das Verhältnis von Formalität und Informalität so gestalten, dass die richtigen Hinterbühnenaktivitäten möglich bleiben„.
Wie, bitte schön, soll das gehen? Nach dem Motto: „Liebe Mitarbeitende, hier sind die formalen Regeln, an denen Ihr euch orientieren sollt. Aber nur, wenn es sinnvoll ist. Wenn Ihr feststellt, dass es bessere Lösungen gibt, dann zieht diese vor. Wir vertrauen euch. Und wir werden keine Konsequenzen ziehen, wenn jemand gegen eine Regel verstößt und sich nachher herausstellt, dass er daneben lag.“
Im Ernst? Wäre zu schön, um wahr zu sein. Bis der erste Fehler passiert. Gemeint ist wohl eher so: „Hier sind die Regeln, haltet euch daran. Wir wissen, dass die Regeln nicht perfekt sind und nie jede denkbare Situation abdecken können. Wenn jemand meint, dass eine andere Lösung für die Organisation besser ist, sollte er nach eigenem Ermessen entscheiden. Aber dann möchten wir davon nichts wissen, denn wenn wir davon erfahren, müssen wir den Regelverstoß ahnden. Sonst hält sich irgendwann niemand mehr daran, was zum Chaos führt.“
Wissen, was man nicht wissen darf
So wissen alle Führungskräfte, dass ihre Mitarbeitenden Dinge tun, von denen sie besser nichts erfahren. Und die Mitarbeitenden wissen, dass ihre Chefs davon wissen, aber so tun, als ob sie nichts wissen. So lange es gut geht …
Kommt Ihnen das bekannt vor? Hier eine Alternative, die ich bisher für sinnvoll hielt: Man sorgt für Transparenz. Stellt Regeln und Prinzipien auf, fordert aber von allen Beteiligten, dass sie ihren eigenen Kopf benutzen und nicht auf Gedeih und Verderben nach den Regeln handeln. Nur sollten sie das, was sie tun, dokumentieren. Einfach deutlich, warum sie so entscheiden, wie sie entscheiden.
Doch lieber Transparenz?
So etwas funktioniert, habe es selbst durchaus erlebt. Ein Team trifft eine Entscheidung, mehr Geld auszugeben als ursprünglich genehmigt. Oder einen höheren Rabatt einzuräumen als erlaubt. Es begründet seine Entscheidungen und hält sie in einem Protokoll fest.
Klappt auch für einzelne Beschäftigte. Er wechselt ein Ersatzteil aus, das er vorher repariert hat, anstatt ein Originalteil neu zu bestellen und damit eine Verzögerung von Tagen in Kauf zu nehmen. Das hält er mit einer kurzen Notiz fest.
Transparenz als Absicherungsmaßnahme
Judith Muster schreibt, dass solche Transparenz eher zur Lähmung führt (Die Tyrannei der Transparenz). Weil nun jeder, der eine von formalen Regeln abweichende Entscheidung trifft, in umfangreichen Protokollen sein Vorgehen rechtfertigt. In einem Unternehmen wurde minutiös alles dokumentiert, was gemacht wurde. Um sich abzusichern, vertagten die Teams jede Entscheidung, bis alle Stakeholder befragt worden waren. Statt einfach zu machen.
Es stimmt natürlich: Wer sein Handeln festhält, macht sich angreifbar. Muss für seine Entscheidung grade stehen. Wenn daraus der gegenteilige Effekt entsteht, dass man jede Erwägung, jede Begründung festhält, ehe man ins Handeln kommt, hat das meines Erachtens aber weniger mit Transparenz zu tun als mit Angst, Fehler zu machen. Da würde mich interessieren, wie in dem Beispielunternehmen bei Fehlern reagiert wird. Könnte es sein, dass dort nicht gefragt wird: „Warum ist so und nicht anders entschieden worden und was können wir daraus lernen?“ Sondern: „Ist die Entscheidung sauber dokumentiert – dann ist alles gut!“
Wäre mal interessant zu erfahren. Über die Risiken der Transparenz ist übrigens auch an dieser Stelle schon diskutiert worden (Risiken der Transparenz)
