von REZENSION: David Marquet – Reiß das Ruder rum! Eine wahre Geschichte über Führung und darüber, wie Mitarbeiter zu Mitgestaltern werden. dpunkt.verlag, 2020.
Selten habe ich ein Managementbuch in derartig kurzer Zeit gelesen. Was zum einen am Stil liegt, zum anderen am überschaubaren Umfang, aber vor allem daran, dass die Geschichte des Kommandanten eines Bootes zeigt, wie man auch in hoch formalisierten und hierarchischen Organisationen eine mitarbeiterorientierte Führungskultur etablieren kann.
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Der Autor beschreibt, wie er seine ersten Einsätze in der US-Marine erlebt hat, was nicht unähnlich dem ist, was viele Menschen von ihren ersten Erfahrungen in einem Konzern berichten. Ein Schlüsselerlebnis und das völlige Kontrastprogramm zur üblichen Anweisungs- bzw. Befehlskultur war für ihn die Frage eines Soldaten an den Kommandanten, die mit den Worten begann: „Ich beabsichtige …“ und der Kommandant antwortete: „Sehr gut!“
Als er dann selbst Kommandant eines U-Bootes wurde, und dazu noch eines, an dessen Bord die Stimmung mies, die Fluktuation hoch und die Bewertungen miserabel waren, wollte er die Sache völlig anders angehen. Wie, das beschreibt er in 30 kurzen Kapiteln, die wie ein Tagebuch wirken. Jedes Kapitel beginnt mit einem einleitenden Satz, dann folgt das Datum und das Ereignis, das mitunter regelrecht spannend beschrieben wird, dann sein Fazit aus dem Erlebten und schließlich kommen Tipps, wie man die Erkenntnisse im eigenen Unternehmen umsetzen oder Veränderungen anstoßen kann.
Empowerment
Das grundlegende Prinzip spricht mir aus der Seele, denn die zentrale Erkenntnis lautet: Es genügt nicht, Menschen zu ermächtigen oder zu „empowern“. In diesem Ansatz steckt nach wie vor das „Leader-Follower-Denken“. Die einen ermächtigen, die anderen werden ermächtigt. Das Ziel sollte vielmehr ein „Leader-Leader“-Prinzip sein. Man kann jetzt über die Begriffe streiten und zu Recht anmerken, dass Marquet ja nichts anderes gemacht hat, als von oben nach und nach seine Mannschaft empowert hat. Das könnte eine lange theoretische Diskussion werden.
Letztlich aber zählt das Ergebnis, und das sieht so aus, dass aus der Santa Fe ein Vorzeige-Schiff der US-Marine wurde, und das in wenigen Monaten. Einfach dadurch, dass die Entscheidungen und damit die Führung in die Ebenen verlagert wurden, wo sie hingehören. Drei Teile des Buches stehen für die zentralen Faktoren, nämlich Kontrolle, Kompetenz und Klarheit. Wenn die letzte Kontrolle immer beim Kommandanten liegt, muss er der oberste Fachmann sein und lebt im Dauerstress. Marquet aber konzentrierte sich auf die Menschen und nicht auf die Technik. Und wenn die Mitarbeiter, die Entscheidungen treffen sollen, nicht die nowendige Kompetenz haben, kommt es zu Fehlern. Entsprechend wurde auf der Santa Fe unglaublich viel Wert auf Weiterbildung im eigentlichen Sinn gelegt. Schließlich: Wenn die Menschen nicht wissen, wofür sie das tun, was sie tun sollen, dann treffen sie höchstens kurzfristig sinnvolle Entscheidungen, irgendwelchen Regeln folgend.
Sie möchten wissen, was Marquet nun konkret anders gemacht hat? Nur ein Beispiel von vielen: Er hat die Sprache geändert. Statt „Bitte um Erlaubnis …“ – „Was soll ich …?“ – „Könnten wir …?“ werden Führungskräfte jetzt angesprochen mit „Ich beabsichtige …“ – „Ich plane …“ – „Ich werde …“. Und die Führungskraft antwortet: „Sehr gut!“. Wobei sich die Kommunikation weiter veränderte. Nach und nach erklärten die „Ermächtigten“, warum sie etwas planen, beabsichtigen etc., und dieses „laute Denken“ wurde zum Prinzip.
Prinzipien statt Regeln
Auch eine mittlerweile vertraute Kernbotschaft: Statt Regeln und Vorschriften gibt es auf der Santa Fe Prinzipien, und diese ermöglichen es für alle, in ihrem Bereich eigenständig Entscheidungen zu treffen. Was angeblich auch weiter funktionierte, nachdem Marquet sein Kommando abgegeben hatte.
Es hat einfach Spaß gemacht, dieses Buch zu lesen, und ich empfehle es jeder Führungskraft, ganz gleich auf welcher Ebene sie sich in einer Hierarchie befindet. Weil es ein wunderbarer Beleg dafür ist, dass es auch möglich ist, Führung anders zu verstehen und zu leben, ohne dafür groß aufgelegte Change Projekte zu initiieren.
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