von INSPIRATION: Mal angenommen, der Arbeitgeber hat die Führungskraft Andreas Wolff auf ein Seminar geschickt, in dem es um Empathie geht. Weil, so hat die Wissenschaft festgestellt, Unternehmen mit empathischen Managern ein höheres Engagement und eine niedrige Fluktuation verzeichnen. Vor allem in Krisen ist Empathie ein Mittel, das Unternehmen durch schwierige Phasen zu steuern (Von wegen Gefühlsduselei). Da ist sogar von einer ”neuen Superpower des Managements” die Rede. Oder im Management-Sprech: ”Einem Instrument operativer Effektivität” (Hart, aber herzlich).
Andreas bekommt all das im Seminar erklärt. Auch, wie man das so macht mit der Empathie. Zugewandt sein, zuhören, Fragen stellen, Interesse und Verständnis zeigen, gemeinsam nach Lösungsansätzen suchen usw. ”Puh”, denkt er, ”anstrengend. Erst recht, wenn ich an bestimmte Mitarbeitende denke, die mir dann ihr Herz ausschütten. Oder sich bitterlich beklagen, wie furchtbar alles ist. Und furchtbar emotional werden. Wie soll ich da die Geduld aufbringen? Vor allem, wo ich doch im Moment ganz andere Probleme habe …“
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Erlernbare Kompetenz?
Aber natürlich möchte er auch diese Superpower nutzen. Er gibt sich Mühe, hört zu und denkt dabei daran, was sich noch alles auf seinem Schreibtisch türmt. ”Nee,” sagt der Trainer, ”das klappt natürlich nur, wenn Sie sich wirklich für Ihre Mitarbeitenden interessieren. Sonst merken diese schnell, dass Sie nur antrainiertes Wissen anwenden!”
”Aber das ist es doch”, denkt Andreas Wolff verwirrt, ”genau dafür wurde ich doch auf dieses Seminar geschickt. Um neues Verhalten zu lernen.” Was die Autorin im Harvard Business Manager bestätigt: ”Empathie avancierte zu einer erwünschten Kompetenz.” Nun bin ich verwirrt. Erklären uns die Experten nicht bei allen möglichen Dingen, die ich eher als Eigenschaft oder sogar als Haltung verstehen würde, dass man diese eben nicht entweder hat oder nicht hat, sondern die gute Nachricht sei, man könne sie erlernen?
Neue Seiten aufziehen
Dazu gleich mehr. Erst einmal erzählen wir die Geschichte von Andreas W. zu Ende. Nachdem er sich eine Weile mehr oder weniger erfolgreich in Sachen Empathie betätigt hat, werden im Unternehmen neue Seiten aufgezogen. Der Druck auf alle, speziell auf die Führungskräfte, steigt. Ergebnisse müssen her, klare Ansagen von oben und die Forderung nach mehr Leistung dominieren die Kommunikation.
Der Stress steigt, und wie immer unter Stress, leiden gute Vorsätze. ”Zusammenarbeit, Vertrauen und Offenheit: Was einst als gute Werte gepriesen wurde, beginnt unter Druck zu bröckeln … Was mühsam erlernt wurde, blättert in solchen Moment ab.” Die alten Muster setzen sich durch. Oder drastisch, wie Brené Brown es formulierte: ”Viele Führungskräfte hätten offenbar das Gefühl, endlich die Erlaubnis zu haben, die Arschlöcher zu sein, die sie sind.” Andreas atmet auf. Er kann wieder das tun, was er am besten kann: Anleitungen geben, auf den Tisch hauen, Entscheidungen fällen und wieder ”mehr männliche Energie” (Zuckerberg) zeigen. Ooops …
Wenn der Lack abblättert
Was denn nun: Ist Empathie doch eher eine Haltung oder Charaktereigenschaft, die letzten Endes eben nicht trainiert werden kann? Vielleicht hätte der Trainer in dem Seminar Andreas fragen sollen, wie es um sein Interesse am Menschen bestellt ist? Dann hätte dieser zugeben müssen, dass es ihm vor allem um Zahlen und Ergebnisse geht. Dafür sei er eingestellt und zur Führungskraft ernannt worden. Von Empathie sei da nicht die Rede gewesen. So wie ein Musiklehrer, vor dem ein wenig talentiertes Kind sitzt, dieses fragen sollte, ob es sich für Musik interessiert – und dann zur Antwort bekommt: ”Nö, aber meine Eltern wollen, dass ich Klavier spielen lerne …“
Alles das kann man sicher leicht auf viele andere Themen übertragen. Vielfalt, Inklusion, Gleichberechtigung, Nachhaltigkeit – unter Druck blättert so manches ab, darunter kommt zum Vorschein, worum es in einer Organisation (und ihren Vertretern) vor allem geht.
Bitter? Schon. Vielleicht hätte das Management im Unternehmen von Andreas ein Vorgehen wählen sollen, das Palena Neale (Von wegen Gefühlsduselei) vorschlägt. Sie nennt es ”ein Empathie-Protokoll entwickeln”. Einfacher: Ein gemeinsames Verständnis von Empathie zu schaffen. In vier Schritten:
Empathie-Protokoll
- Diskutieren, was Empathie in Ihrem Unternehmen und Umfeld bedeutet. Die alten Fragen eben: Muss man mitfühlen? Gar mitleiden? Heißt Verständnis zeigen, automatisch einverstanden sein? Darf man selbst Gefühle zeigen? Spielen Gefühle dabei überhaupt eine Rolle? usw.
- Festlegen, wie einfühlsames Verhalten aussieht. Auch bekannte Dinge wie Zuhören, aufmerksam sein, Zeit einräumen, Fragen stellen, Unterstützung anbieten bzw. für Unterstützung sorgen usw.
- Definieren, wie Empathie und Leistung zusammenhängen. Also beschreiben, wie weit die Bereitschaft besteht, die Lebensumstände und Bedürfnisse des Einzelnen zu berücksichtigen. Wie man sicherstellt, dass sowohl gegenseitige Unterstützung als auch die Erfüllung der Wünsche z.B. von anderen Kollegen oder Kunden ermöglicht werden.
- Sich zu gegenseitiger Empathie verpflichten. Da wird es ganz heikel – wie viel Empathie kann man von Kollegen, Führungskräften und vor allem von der Unternehmensleitung erwarten? Und wie merken wir, dass wir unsere eigenen Ansprüche erfüllen?
Wäre eine solche Auseinandersetzung im Unternehmen von Andreas erfolgt, er hätte vielleicht da konkret erfahren, was wirklich von ihm erwartet wird. Und entscheiden können, ob er bereit ist, in diesem Umfeld zu arbeiten, wo nicht Zahlen und Ergebnisse allein zählen. Oder alle hätten festgestellt, dass es mit der Empathie gar nicht so besonders ernst gemeint ist – und daher entsprechende Trainings erst gar nicht angestoßen.
Kleiner Hinweis: Andreas Wolff habe ich erfunden, na klar. Aber den einen oder anderen seiner Art habe ich durchaus kennen gelernt.
