von INSPIRATION: Wenn Sie sich ehrlich fragen, was Sie eigentlich in Ihrer beruflichen Tätigkeit motiviert – was würde Ihnen zuerst einfallen? Kommen Ihnen da Antworten wie ”Wenn ich eine Aufgabe erfolgreich beendet habe” oder ”Wenn ich ein Problem gelöst habe!” vielleicht auch ”Wenn ich viel früher als erwartet ein selbst gestecktes Ziel erreicht habe!” in den Sinn? Dann sind Sie vermutlich eher leistungsgetrieben.
Oder sind es Antworten dieser Art: ”Wenn die Stimmung im Team gut ist!” oder ”Wenn ich mit meiner Kollegin zusammen eine anstrengende Zeit bewältigen konnte, ohne dass wir in Stress geraten sind.” oder ”Wenn ich meinem Kollegen mit meiner Erfahrung weiterhelfen kann!” Dann sind Sie eher beziehungsmotiviert.
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Fehlt noch eine dritte Kategorie. Hier kämen Antworten vor wie ”Wenn ich meinen Chef überzeugen kann, dass wir ein Projekt anders angehen sollten!” oder ”Wenn mein Vorschlag vom Team akzeptiert wird!” oder ”Wenn meine Argumente nach einer langen Diskussion den Ausschlag für eine Entscheidung geben!” Sie sind offenbar vom Wunsch nach Macht und Einfluss getrieben.
Der Wunsch nach Einfluss
Kommt Ihnen bekannt vor? Das Modell der Motivation ist ziemlich alt (Drei Motive) und nach wie vor ziemlich plausibel. Nun hat die Pawlik-Group viele psychologische Analysen durchgeführt und kommt nach Auswertung von 4.000 der erhobenen Profile zu der Erkenntnis, dass sich zwar die meisten Menschen als beziehungsmotiviert bezeichnen, ein deutlich geringerer Teil als leistungsgetrieben, aber nur drei Prozent als machtorientiert. Tatsächlich jedoch seien drei Viertel vom Wunsch nach Einfluss getrieben, sich dessen aber nicht bewusst bzw. sie gestehen es sich nicht ein (Mächtig motiviert).
Ein Forscher nennt das Phänomen die ”Motivdiskrepanz”. Ist das ein Problem? Schon. Das beginnt bereits bei der Wahl unserer beruflichen Ziele. Wenn wir glauben, dass wir leistungsorientiert sind und uns entsprechende Aufgaben suchen, dürfen wir uns nicht wundern, wenn das Hochgefühl ausbleibt. Und wenn wir uns als Führungskraft für beziehungsorientiert halten und uns auch so verhalten, wird uns der Job wenig Freude machen, egal wie gut gelaunt unsere Mitarbeitenden sind. Es fehlt, so der Psychologe, am ”emotionalen Feedback”. Was bleibt, ist Leere und Frust.
Wenn das zentrale Motiv zum Problem wird
Wenn es für das Individuum schon nicht besonders hilfreich ist, wenn es in ungeeigneten Aufgaben unterwegs ist, so schadet es langfristig auch den Unternehmen, lautet die These. Auch nachvollziehbar: Wenn jemand extrem beziehungsmotiviert ist und als Krisenmanager eingesetzt wird, könnte das zum Problem werden. Was also tun?
Am besten herausfinden, wie es um die unbewussten Motive der Mitarbeitenden bestellt ist. Dazu gibt es auch einfache Tests, die wohl auch Pawlik genutzt hat: Den Kandidaten werden Comic-Bilder vorgelegt und sie müssen diese interpretieren. Kann mich dunkel an solche Verfahren aus meinem Studium erinnern, sie halten vermutlich keiner wissenschaftlichen Überprüfung stand. Selbst wenn – der Einsatz ist ohnehin unrealistisch, und die Antworten extrem leicht zu beeinflussen.
Achtsame Beobachtung reicht schon
Da gefällt mir dieser Hinweis schon besser: Schauen Sie sich an, bei welchen Aufgaben Ihre Leute aufblühen. Helfen sie besonders gerne Kollegen oder engagieren sich bei allem, was dem Team dient? Übernehmen Sie gerne in Meetings eine herausgehobene Rolle und wollen die Kollegen von ihren Ideen überzeugen? Sind sie bestrebt, immer das beste Ergebnis abzuliefern und mächtig stolz, wenn das gelingt? Klingt nicht so schwierig.
Ach, noch ein dezenter Hinweis. Wie das nun mal so ist mit unserer Persönlichkeit: Wir sind selten nur das eine ohne das andere. Auch bei den Motiven geht es um ein Mehr oder Weniger. Auffallen werden vor allem diejenigen, bei denen ein Motiv besonders ausgeprägt ist.
