Pilot oder Kopilot?

INSPIRATION: Da arbeitet man seit Jahren in einem Coaching-Unternehmen und plötzlich entscheidet sich der Geschäftsführer dafür, AI-Coaching (AIC) einzuführen. – Da stockt zunächst der Atem. Und dann wird’s spannend.

Das asiatische Unternehmen betreut in erster Linie große Konzerne und hat sich auf Führungskräfte-Coaching, die Entwicklung interner Coaches und von Coaches geleitete Workshops spezialisiert (AI in the Coach‘s Chair). Zunächst sollen alle angestellten Coaches des Unternehmens AI-Coaching (AIC) in Form von Chatbot-Coaching ausprobieren. Anschließend soll AIC externen Kunden angeboten werden.

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Die technische Architektur der AIC-Plattform wurde von einem skandinavischen Start-up entwickelt und arbeitet hybrid, kombiniert regelbasierte und generative KI. Die regelbasierten Elemente steuern den Gesamtablauf des Coaching-Prozesses und den Einsatz einer speziellen Bibliothek mit Coaching-Übungen. Die GenKI (GPT-4o) soll die personalisierte, textbasierte Gesprächsführung ermöglichen.

Inhaltlich wird jeder Coaching-Prozess mittels eines einheitlichen Phasenmodells konzipiert. Dessen sechs Schritte lauten: (1) Problemidentifizierung, (2) Festlegung von Entwicklungszielen, (3) Aktionsplanung, (4) Unterstützung bei der Umsetzung, (5) Überwachung und Bewertung sowie (6) Beurteilung der Zielerreichung. Eine einzelne Sitzung dauert 30 Minuten. Angeblich basiert die Interventionslogik des AIC auf einer Synthese evidenzbasierter theoretischer Konzepte und Methoden. Ins Auge sticht jedoch gleich die offensichtliche Dominanz der kognitiven Verhaltenstherapie (KVT).

GenKI als „Killer Application“

Man kann sich leicht vorstellen, dass diese KI-Implementierung für die Mitarbeitenden gewöhnungsbedürftig ist, um es einmal gelinde auszudrücken. Das Spektrum reicht von Begeisterung und Neugier bis hin zu Skepsis und Bedrohungsgefühlen. Aber, wie das in vielen Unternehmen Usus ist, das Ob ist top-down gesetzt: Ausweitung des Dienstleistungsangebots und der Kundenreichweite sowie angezielte Branchenführerschaft. GenKI wird offensichtlich als „Killer Application“ gesehen, mittels der man in großem Stil, international und unternehmenshierarchieübergreifend zu minimalen Kosten den von menschlichen Coaches dominierten Markt aufmischen kann.

Jetzt geht es „nur noch“ ums Wie. Immerhin hat der CEO ein Einsehen und sichert für die Umsetzung eine partizipative Einbindung der Mitarbeitenden und strukturierte Kommunikation mit laufenden Updates zu. Bevor das Unternehmen mit dem Angebot an den Markt geht, will die Geschäftsleitung zunächst das AIC intern testen. Ihr ist offensichtlich bewusst, dass das Thema Akzeptanz entscheidend ist. Iterativ lassen sich Erfahrungen sammeln, die dann sowohl Serviceverbesserungen als auch die Optimierung der Kundenansprache ermöglichen. Hilfreich ist zweifellos die Begleitung durch Wissenschaftler:innen, die intensiv zuhören und den Puls der Beteiligten fühlen.

Die Studie

Die Wissenschaftler führen leitfadengestützte Interviews mit zwölf von 130 zertifizierten Coaches des Unternehmens. Zertifiziert meint vermutlich eine solche nach ICF. Denn dieser Verband ist Sponsor der Untersuchung. Die Teilnehmer haben auch alle einen qualifizierten Hochschulabschluss vorzuweisen (von HRM, Psychologie, Ökonomie bis zu English Literature). Sie wurden auf Empfehlung des Geschäftsführers des Unternehmens rekrutiert. Die Autoren nennen dies eine zielgerichtete und kriterienbasierte Stichprobenstrategie. Gleichfalls wird der CEO des Coaching-Unternehmens sowie der Projektleiter des AIC-Anbieters interviewt (vorher/nachher). Das Vorgehen der Datenerhebung und -auswertung wird im Beitrag ausführlich dargestellt.

Als theoretischer Rahmen dienen drei sich ergänzende Theorien:

• Das Automatisierungs-Augmentations-Paradoxon beschreibt das Spannungsfeld zwischen der Automatisierung von Aufgaben und der gleichzeitigen Erweiterung menschlicher Fähigkeiten durch KI.
• Die Theorie zur beruflichen Rollenidentität beschreibt, wie Mitarbeitende ihr Selbstkonzept als Fachkräfte (Normen, Werte etc.) entwickeln, aufrechterhalten und anpassen; vor allem, wenn Diskrepanzen zwischen „wer ich bin“ und „was ich tue“ erlebt werden.
• Die Theorie der Rollenambiguität beschreibt die Unsicherheit und die psychischen Konsequenzen, die bei einem Rollenwechsel erlebt werden.

Die übergeordnete Forschungsfrage lautet: Wie gehen menschliche Coaches mit ihren beruflichen Rollen und Identitäten im Zusammenhang mit AIC um? Diese Perspektive erscheint einseitig, wenn man sie mit dem in der Arbeitspsychologie führenden Paradigma der soziotechnischen Systemgestaltung vergleicht, das einen beidseitigen Anpassungsprozess favorisiert.

Die Ergebnisse

Das Autorenduo nimmt solcherlei Kritik ein wenig den Wind aus den Segeln, wenn es betont, dass ein dringender Bedarf an kontextreicher, empirischer Forschung besteht. Bislang würden in der wissenschaftlichen Literatur eher theoretische Beiträge überwiegen. Man wolle nun einen Beitrag leisten, besser zu verstehen, wie Mitarbeitende in der Praxis AI-Coaching tatsächlich erleben, interpretieren und sich daran anpassen.

Und die Interviews zeigen erwartungsgemäß die ganze Bandbreite an Wahrnehmungen von Begeisterung und strategischem Optimismus bis hin zu Unsicherheit und Verletzlichkeit. Spannend liest sich, wie die menschlichen Coaches ihr eigenes Coaching mit dem AI-Coaching vergleichen. Sie sehen Gemeinsamkeiten bei den „Kerntechniken“ des Coachings (z. B. offene Fragen stellen, Zusammenfassen) und einem nicht-direktiven Ansatz. Aber auch eine grundlegende Diskrepanz zwischen der für menschliches Coaching charakteristischen Beziehungs-Tiefe (Umgang mit emotionaler Komplexität und Mehrdeutigkeit) und der mit AIC verbundenen instrumentellen Effizienz (Zielstrukturierung).

Gemeinsamkeiten …

Zweifellos stelle AIC einen neutralen und urteilsfreien Raum zur Verfügung, der auch 24/7 zur Verfügung stünde. Der Klient hat die vollständige Kontrolle über das Tempo der Sitzung. Der AI vertraue man auch eher peinliche Dinge an, die man einem menschlichen Coach vermutlich schamhaft verschweigen würde. Auch Statusunterschiede spielen in der Interaktion keine Rolle. Die soziale Neutralität und das Fehlen zwischenmenschlicher Konsequenzen werden von den Befragten klar als Vorteile gesehen. Zudem das Erschließen an Informationsressourcen in einem Ausmaß und einer Schnelligkeit, die Menschen schlicht nicht leisten können.

… und Unterschiede

Aber der AI fehle die Tiefe, die ganzheitliche Auseinandersetzung mit der Person und ihren spezifischen Hintergründen. Sie wird oft als oberflächlich wahrgenommen. Und dieser Mangel an emotionaler Resonanz und Beziehungsintensität verringere die Motivation und verhindere oft die Bereitschaft der Klienten zur Selbstoffenbarung. Auch das Verantwortungsbewusstsein der Klienten leide darunter.

Der Gesprächsfluss sei nicht selten wenig adaptiv/flexibel, sondern eher starr und der Fragestil repetitiv (Frage-Antwort-Pingpong). „Pädagogische Hilfestellungen“, die menschliche Coaches anbieten, um sich an den Erfahrungsstand des Klienten anzupassen, könne die AI nicht anbieten.

Menschliche Coaches, so formulieren es einige Studienteilnehmer, befassen sich mit dem „Wer“, der Person, AI befasst sich mit dem „Wie“, der Aufgabenausführung und dem Monitoring des Fortschritts.

Modi vivendi

Soweit die Diagnose. Wie findet man nun einen Weg, mit der AI, wenn man muss, soll oder will, auskömmlich zusammenzuleben, wenn man zu der Überzeugung gelangt, dass AIC kein Ersatz für menschliches Coaching sein könne (Entmenschlichung – GenKI und Coaching)? Dann müsse man AIC nicht als Bedrohung für menschliche Coaches ansehen, sondern könne sie als Ressource zur Erweiterung von Möglichkeiten ansehen und nutzen. Und das geht so:

Dienstleistungsmodelle

Einerseits könne man AIC Klienten anbieten. Dann liege der Schwerpunkt der AI auf der Automatisierung strukturierter, zielorientierter Aufgaben. Der Mensch hingegen sei für die komplexe, beziehungsbezogene Tiefe zuständig. Daraus lassen sich zwei unterschiedliche Modelle der Coaching-Dienstleistungserbringung entwickeln:

• Kooperation: Menschlicher Coach und AI arbeiten in komplementären Rollen gemeinsam an Coaching-Projekten. Der menschliche Coach begleitet Klienten sensibel bei Veränderungen. Er kann die zwischenmenschliche Komplexität bewältigen. Die KI übernimmt den Part der routinemäßigen Nachbetreuung, sie überwacht den Fortschritt und unterstützt instrumentell zwischen den Sitzungen.
• Arbeitsteilung: Menschlicher Coach und AI bedienen unabhängig voneinander unterschiedliche Coaching-Ziele und Zielgruppen. Menschliche Coaches arbeiten auf der Führungsebene, da sind tiefes Einfühlungsvermögen, differenziertes Verständnis und Beziehungssensibilität erforderlich. KI-Coaching bietet skalierbare Unterstützung für spezifische, strukturierte Themen und klar definierte Herausforderungen an. Der Fokus liegt hier auf den prozeduralen Aspekten der Zielerreichung und der Aufgabenausführung. – Eine solche Spaltung des Markts hatte schon die Delphi-Studie zur Zukunft des Coachings vorausgesagt (Coaching – quo vadis?).

AI als Trainer und Supervisor

Andererseits könne AIC ein Entwicklungspartner für Coaches sein. Es könnte Unterstützung für kontinuierliches Wachstum bieten. So können die Coaches durch die Interaktion mit dem KI-Coach Kompetenzen wie das Stellen von Fragen, das Paraphrasieren und den Einsatz von Metaphern erlernen (Lernen am Modell). Sie erleben zugleich intensiv die Klientenperspektive und können sich deshalb besser in diese hineinversetzen. Auch eine supervisionsähnliche Begleitung könne realisiert werden, indem man die AI als neutrales Resonanzfeld (Brainstorming) nutzt. Noch cleverer ist, den Spieß umzudrehen, und sich Feedback zum eigenen Coaching-Vorgehen von der KI zu holen (Trainingsparcour).

Marktentwicklung

Und zum Dritten könne AIC als Katalysator für die Entwicklung des Coaching-Marktes sein. Die Mehrheit der Coaches sieht AIC als Türöffner, der die Nachfrage nach „echtem“ menschlichem Coaching steigern könne. Es mache Coaching sichtbarer und erhöhe die Zugänglichkeit.

Insgesamt, so das Autorenduo, zeigen diese Ergebnisse der Befragung, wie die Coaches von anfänglich technologischer Skepsis zu einer proaktiven Neudefinition ihrer eigenen beruflichen Rollen und der Rollen, die sie dem AIC zuschreiben, gekommen sind. Aus dem Dilemma entstand ein komplexer Prozess der beruflichen Sinngebung.

Fazit

Sicher könnte man den einen oder anderen Aspekt an dieser Studie kritisieren. Beispielsweise ob zu den „Kerntechniken“ des Coachings offene Fragen stellen und Zusammenfassen gehören bzw. auf welchem (Zertifizierungs-)Niveau man unterwegs sein will oder sollte. Die Sinnhaftigkeit von Phasenmodellen ließe sich kritisieren et cetera. Geschenkt! Ich lasse das mal dahingestellt sein.

Unbestreitbarer Vorteil und insofern erhellend, ist das Ergebnis: Statt Dilemma entwickelt sich ein „Sowohl-Als auch“. Für die Szene der Coaches kann das eine Ermutigung sein. Es schließt zudem an anderen Stimmen an (Der dritte Mann).