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INSPIRATION: Immer wieder liest man, beim KI-Einsatz sei nicht der Blindflug der Regelfall, sondern „Human-in-the-Loop“. Richtige Menschen hätten sicherzustellen, dass beim KI-Einsatz weder Halluzinationen noch Schaumschlägereien produziert würden.
Für mich klingt das nicht nach Beruhigung, sondern nach A-Karte. Mitarbeitende sind wie der Teufel hinter der armen Seele her, um zu retten, was die dumme KI verbockt hat. Und wehe, es rutscht ihnen ein Bug durch: Der Griff des Vorgesetzten nach dem Öhrchen des Mitarbeitenden folgt dann auf den Fuß!
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Arme Mitarbeitende! Sie kämpfen gegen Windmühlenflügel an. Denn (nicht nur) schlecht gepromptete Algorithmen produzieren eben haufenweise Slop. Und in Zeiten, in denen wieder die Angst um Jobverlust – wegen KI – die Runde macht, ist das nicht spaßig. Der Druck wächst und die eingesparte Zeit beim KI-Einsatz darf nicht für sorgfältige Qualitätsprüfung genutzt werden, sondern für die nächste Runde im Hamsterrad.
„Human-in-the-Loop“: an der kurzen Leine
Bin ich mal wieder zu skeptisch? Autor Jens Nachtwei (Widerstand gegen KI) greift den Eindruck auf, es läge schlicht an unwilligen Mitarbeitenden, wenn das mit der KI nicht so rund läuft, wie man sich das in der Chefetage so vorgestellt hat. Und er hält nicht bloß dagegen, sondern er eröffnet den Blick für eine andere Lesart.
Wenn da seitens der Mitarbeitenden Skepsis, Angst und Abwehr wahrgenommen werden, liegt die reflexhafte Diagnose nahe: Die wollen nicht, die können nicht, die sind bockig. Doch damit vergibt man als Führungskraft die Chance, tiefer zu verstehen, was Sache ist. Zum Beispiel das Misstrauen in die Datenlage, in Datenschutz, in Diskriminierungsfreiheit von Algorithmen. Die Sorge vor Kontrollverlust und das Gefühl, als Mitarbeitende in Kürze überflüssig zu werden. Das erschüttert die Identität der Menschen als Mitarbeitende fundamental.
Kein Wunder, dass die Gefühlslage durchwachsen ist. Und das wird auch nicht besser, wenn man „psychologische Sicherheit“ anordnet. Die ist keine Input-, sondern eine Output-Variable. Da muss man etwas für tun, damit die entsteht. Womit wir beim Thema Führung wären: „Widerstand ist also weniger ein individuelles Defizit als vielmehr ein Spiegel organisationaler Kultur.“
Was tun?
Mitarbeitende sollen bei der KI-Implementation früh eingebunden werden. KI darf nicht als Ersatz für menschliche Kompetenz begriffen werden, sondern als Ergänzung. Und deshalb braucht es selbstverständlich „Upskilling und Reskilling“. Zudem braucht es „Regeln, Ethikrichtlinien und Transparenz“. Nicht als „schmückendes Beiwerk, sondern Grundlage für Glaubwürdigkeit“. Und zum Schluss müssen Räume für Rückmeldung geöffnet werden. Womit nicht tote Briefkästen gemeint sind.
Wer so ans Werk geht, das hat uns der Autor schon an anderer Stelle und zu einem anderen Thema erläutert (Net huddele), erhöht die Wahrscheinlichkeit des Gelingens. Die Einführung von KI ist ein Kulturwandel. Der fällt nicht vom Himmel, der will beharrlich, ehrlich und offen gestaltet werden. Wenn er misslingt, sollten Führungskräfte nicht auf Mitarbeitende schimpfen, sondern sich an die eigene Nase fassen. – Also keine neue Botschaft des Autors. Doch schadet es nicht, sie öfter zu hören. Denn das mit der kurzen Leine ist vermutlich die falsche Maßnahme.
