von INSPIRATION: Das klingt erst einmal nach einer ziemlich „normalen Umstrukturierung“. Ein Hersteller medizinischer Hilfsmittel will die traditionellen Silos seines Vertriebs „aufbrechen“ und reduziert seine bisherigen acht Regionen auf drei. Die Idee: Nach dem Motto „one face to the customer“ soll jeder Kunde von einem Team in allen Angelegenheit betreut werden. Also nicht je nach Produkt von dem zuständigen Betriebler und in jeder Region von einem anderen.
Was ist daran so besonders? Dass es nun nicht mehr neun Führungskräfte (der Direktor DACH plus acht Regionalleiter), sondern nur noch acht gibt, klingt auch nicht nach einer großartigen Veränderung. Allerdings sieht das anders aus, wenn man sich anschaut, wie diese acht Manager sich aufteilen. Da ist weiterhin der Direktor, aber unter ihm gibt es drei Regionen mit jeweils zwei, in einem Fall sogar drei Führungskräften, die sich den Job teilen. Die gleichberechtigt zusammenarbeiten, niemand ist dem anderen übergeordnet (Transformation im Tandem).
Anzeige:
Lösungsfokussiertes Arbeiten mit Teams! In einem 2tägigen Seminar für Coaches und Berater:innen lernen Sie diesen erfolgreichen Ansatz von Ben Furman erfolgreich in die Praxis umzusetzen und schließen mit dem internationalen Zertifikat Reteaming®-Coach ab! In Deutschland nur hier: Zur Webseite...
Also ein Dreier-Team und zwei Duos. Bei der Bauerfeind AG nennt man das Co-Leadership, alle arbeiten gleichberechtigt zusammen. Wie soll das gehen? Nun, offensichtlich teilt man sich die fachlichen Aufgaben untereinander auf, so dass jede Führungskraft für bestimmte Produkte und Themen zuständig ist. Dadurch wissen die Mitarbeitenden, an wen sie sich mit welchem Problem zu wenden haben.
Co-Leadership
Für die Personalführung sind die Führungstandems oder -trios gemeinsam zuständig. Wie sie das ausgestalten, blieb offenbar ihnen überlassen, mit dem Ergebnis, dass sich alle darauf verständigten, die Personalgespräche in den Regionen gemeinschaftlich zu führen. Außerdem stimmen sie sich mehrmals in der Woche ab und tauschen die wichtigsten Informationen untereinander aus.
Die Vertriebsmitarbeitenden wurden auf das neue Modell in Townhall-Meetings vorbereitet, dazu gab es etliche Workshops und Einzelgespräche, unterstützt von einem externen Beratungsunternehmen, das im ersten Jahr die Führungskräfte coachte.
Die Erfahrungen? Die Kunden sind zufrieden, dass die Zuständigkeiten jetzt offenbar klarer geregelt sind und sie alles aus einer Hand bekommen. Die Mitarbeitenden haben jetzt mehrere Ansprechpartner, diese wiederum sind entlastet, weil die Arbeit auf mehrere Schultern verteilt ist. Alles also bestens? Hier ist die Rede davon, dass der Prozess noch nicht abgeschlossen ist, weil die Führungskräfte zu einem einheitlichen Team für den gesamten Vertrieb in Deutschland zusammenwachsen sollen.
Klingt, als gibt es nach wie so etwas wie Silos, nur nicht mehr so viele. Ansonsten aber ein spannendes Modell, von dem man gerne mehr erfahren möchte.
