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INSPIRATION: Das kennt jeder, der sich mit Gruppen und deren Zusammenarbeit beschäftigt hat: Groupthink. Vor allem in Krisensituationen ist dessen Wirkung berüchtigt. Auch in der Innovationsforschung ist es wohlbekannt.
Doch Groupthink ist eine Zombie-Theorie, so die Autoren (Effects of acute stress on group decision-making). Das Konzept wurde von Irving Janis in den frühen 1970er-Jahren entwickelt und beschreibt den psychologischen Drang nach Konsens, der abweichende Meinungen und kritisches Denken innerhalb von Gruppen unterdrückt. Und das kann gefährlich werden, weil kritische Stimmen verstummen.
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Für Janis ist ein starker Gruppenzusammenhalt Vorläufer für Gruppendenken. Inzwischen wurde diese Betrachtungsrichtung auch um 180 Grad gedreht. Und mittlerweile sagt die Forschung, dass ein Mangel an unterschiedlichen Perspektiven in den frühen Phasen des Entscheidungsprozesses entscheidend ist.
Die Idee: Gruppendenken reduziert Stress
Janis hatte Gruppendenken im Wesentlichen als einen Prozess konzipiert. Doch stützen ironischerweise Janis‘ eigene Fallstudien diese Vorstellung nicht, so das Autorenteam. Es analysierte empirische Studien der letzten 50 Jahre, die sich mit dem Groupthink-Modell befasst haben. Fazit: Das Groupthink-Modell ist zwar nach wie vor ein fester Bestandteil von Lehrbüchern, wird aber kaum kritisch hinterfragt.
Eine weitere Theorie, im Prinzip eine Erweiterung des Groupthink-Modells, erklärt die angeblich beobachtbaren Phänomene mit dem Konzept „Bedrohungsstarre“. Gruppen würden bei Bedrohung mit einer Einschränkung der Informationsverarbeitung und einer Verengung der Kontrolle reagieren. Das Problem auch dieser Theorie: Es werden alle möglichen Bedrohungen in einen Topf geworfen, unterschiedliche Kontexte werden ignoriert und methodische Fehler in der empirischen Messung gemacht. So wird in der Regel „Stress“ durch Zeitdruck operationalisiert. Doch sollte man beides besser auseinanderhalten, denn Zeitdruck kann auch anregend wirken, nicht bloß einschränkend.
Hidden-Profile-Paradigma
Mit dem Hidden-Profile-Paradigma präsentiert das Autorenteam einen Forschungsansatz, der die Fehler der Vergangenheit umgeht. Anstatt die Entscheidungsfindung unter Stress zu bewerten, wird die Entscheidungsfindung nach dem Stress untersucht. Es geht um fünf Aspekte einer Entscheidungsaufgabe:
- Sie sollte erfordern, dass die Gruppe zu einer gemeinsamen Entscheidung gelangt; es sollten nicht bloß individuelle Entscheidungen innerhalb einer Gruppe gemessen werden.
- Sie sollte eine objektive Bewertung der Entscheidungsqualität ermöglichen.
- Sie sollte ausreichend Variabilität bei den Leistungsergebnissen bieten.
- Sie sollte den Einfluss von Vorwissen minimieren.
- Sie sollte eine Analyse der kognitiven Prozesse ermöglichen, die der Entscheidungsfindung in der Gruppe zugrunde liegen.
Solche Aufgaben sind so konzipiert, dass die beste Entscheidungsoption für einzelne Teammitglieder nicht sofort ersichtlich ist, sondern nur durch Gruppendiskussionen ermittelt werden kann. In der Praxis muss allerdings darauf geachtet werden, dass in solchen Gruppendiskussionen die Teammitglieder nicht gleich ihre Präferenzen auf den Tisch legen, sondern zurückhalten – zugunsten eines besseren (gemeinsamen) Verständnisses. Solche Gruppendiskussionen kann man mit Video aufzeichnen, systematisch kodieren und analysieren. So könnte das Hidden-Profile-Paradigma ein prototypisches Szenario darstellen, in dem Gruppen das Potenzial haben, bessere Entscheidungen zu treffen als Einzelpersonen.
Bessere Trainings designen
Mit diesem Ansatz ließen sich Entscheidungstrainings deutlich verbessern. Die Autoren betonen zudem, dass angeblicher Groupthink auch nicht mit einer pauschalen diverseren Teamzusammensetzung allein verhindert werden kann. Es kommt maßgeblich auf das Führungsverhalten an. Direktive Führung, bei der Führungskräfte die Diskussion dominieren oder abweichende Meinungen unterdrücken, ist schädlich. Ein offenes Diskussionsklima und die explizite Förderung ausgewogener Beteiligung der Teammitglieder ist in Situationen mit hohem Stressaufkommen jedoch förderlich. Und das lenkt den Blick natürlich auch auf die Unternehmenskultur.
Ja, denke ich, hat das nicht schon Kurt Lewin 1939 mit dem demokratischen Führungsstil beschrieben?
