von KRITIK: Es ist über 10 Jahre her, dass ich den Begriff ”Reverse Mentoring” zum ersten Mal gelesen habe. Damals ging es – oh Wunder – um moderne Technologie, soziale Medien und E-Commerce (Reverse Mentoring). Ob sich die Idee durchgesetzt hat, weiß ich nicht. Damals suchten sich Top-Manager im eigenen Haus junge Menschen, die ihnen in den genannten Themen auf die Sprünge halfen.
Heute gibt es offenbar aber Anbieter, die junge Köpfe von außen in die Unternehmen vermitteln (Leih mir dein Ohr, Chef). Die Themen sind – na was wohl: Moderne Technologien, Social Media, künstliche Intelligenz. Da erfährt der Manager, dass man bei Meetings gar keinen Protokollanten mehr benötigt, sondern dass die KI die Dokumentation übernimmt. Aber auch darüber hinaus: Die Mentoren erkennen seltsame Routinen der Manager und sprechen diese an.
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Welche das sind? Monatliche Besprechungen, Standardmeetings, E-Mails, die ungekürzt weiter geleitet werden. Sie raten dann zu themenbezogenen oder spontanen Treffen nach Bedarf. Und bei weitergeleiteten E-Mails gibt es knappe Zusammenfassungen mit den wirklich wichtigen Inhalten. So einfach funktioniert Change Management.
Fehlende Abhängigkeit
Warum aber unternehmensfremde junge Leute? Die Begründung ist schon interessant: Diese haben weniger Hemmungen, ihre Meinung jemandem zu sagen, der Hunderte oder mehr Mitarbeitende hat. So ist ehrliches Feedback wahrscheinlicher. Einfach weil es keine Abhängigkeiten gibt. Und der Top-Manager muss nicht fürchten, dass seine Defizite im Unternehmen die Runde machen. Es geht um ”das Anstubsen, Piesacken, Herausfordern durch eine neutrale Person, die 30 Jahre jünger ist.” Und die weiß, wie die moderne Welt tickt.
Bringt das etwas? Wissenschaftlich bestätigt ist der Nutzen von Reverse Mentoring nicht, geben die Anbieter zu. Aber sie haben natürlich interessante Fallbeispiele. So das eines Top-Managers, der sich sogar das Programmieren beibringen ließ. Und als er dann die Geheimnisse der IT durchschaute, bedeutete dies das Ende des Technikvorstandes. Zu groß war die Differenz zwischen dem, was eine funktionierende IT zu leisten im Stande ist (was dem Manager jetzt erst klar wurde) und dem, was seine Fachleute lieferten.
Programmieren lernen?
Ich frage mich nicht zum ersten Mal, ob es sinnvoll für Top-Manager ist, die Grundlagen des Programmierens zu beherrschen (Programmieren lernen). So wie sie auch eine Fremdsprache beherrschen sollten, wenn sie in einem international tätigen Unternehmen das Sagen haben. So wie sie die Grundlagen der Betriebswirtschaft, des Marketings und vieler anderer Aufgaben in Unternehmen kennen sollten. Zu viel verlangt?
Was mich aber natürlich auch beschäftigt: Was sagt es eigentlich über eine Kultur im Unternehmen aus, wenn Manager befürchten müssen, dass die jungen Leute im Hause es nicht wagen werden, ihnen reinen Wein einzuschenken? Und was sagt es aus, wenn sie Angst haben zuzugeben, dass sie Wissenslücken haben?
Na klar, es gibt ein ”Machtgefälle”, wenn die 25-Jährige dem Vorstandsmitglied erklärt, warum und wie man Tiktok und Instagram nutzen sollte – oder es lieber ganz sein lässt. Was, wenn die Chemie nicht stimmt und damit die Karriere im eigenen Haus zu Ende ist, bevor sie gestartet hat?
Andererseits: Wie geht es dem firmeneigenen Nachwuchs, wenn da die externen Altersgenossen beim Vorstand ein- und ausgehen und diesem die Welt erklären? Ich bin mir sehr sicher, dass es unter dem Nachwuchs Vertreter*innen gibt, die sich eine solche Aufgabe zutrauen und keine Angst vor großen Tieren haben. Ansonsten siehe oben: Was sagt das über eine Unternehmenskultur aus?
