von KRITIK: Schon wieder ein kritischer Beitrag. Dazu am Ende eine Frage an alle Leser, die sich für das Thema Personalentwicklung, speziell Führungskräfteentwicklung interessieren. Große Unternehmen leisten sich bekanntlich eigene Personalentwicklungsabteilungen, und diese müssen etwas liefern. Z.B. ”Leadership Produkte”. Kein Scherz, der Begriff findet sich so im Beitrag ”Wirksame Führung beginnt im Alltag” (wobei der Inhalt nun mal gar nichts mit dem Titel zu tun hat.).
Die typische Herausforderung für Personalentwickler*innen: Wie findet mein Unternehmen die richtigen Personen für anspruchsvolle Positionen? Und wenn sie gefunden wurden – wie hilft man ihnen, die notwendigen Fertigkeiten zu entwickeln? So weit, so klar. Aber auch: Wie motiviert man Menschen in unserem Unternehmen, sich überhaupt für solche Positionen zu bewerben?
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Personal- und Organisationsentwicklung, die über Trainings- und Prozessoptimierung hinausgeht.
Wir glauben an die unbegrenzten Entwicklungsmöglichkeiten von Menschen, Strukturen und Prozessen. Unsere Mission ist es, Personen und Unternehmen bei dieser Entwicklung zu begleiten und sie dabei zu unterstützen, ihre Ziele zu erreichen.
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Fangen wir mit Letzterem an. Früher war klar, dass jeder, der etwas werden wollte, Führungskraft werden musste. Das ist heute immer noch so, aber seit Jahren bemühen sich die Personalentwickler, alternative Karrierepfade zu basteln. Weil nun mal nicht jeder und jede Führungskraft werden kann. Und weil es in der Tat ja eine Menge interessanter Job gibt, bei denen man es nicht mit lästigen Mitarbeitern zu tun hat. Nur muss man diese attraktiv machen.
Status bieten
Das geht einerseits mit Geld. Andererseits: Menschen wünschen sich auch so etwas wie Status und Einfluss, oder ganz schlicht: Sie wollen wahrgenommen werden. Das ist schon deutlich schwieriger. Ein weit verbreiteter Weg ist der, Titel zu vergeben. Also sind z.B. ganz viele Positionsinhaber ”Vice-President” oder gar ”Senior Vice President”.
Bei Infineon hat man sich darüber hinaus neben der üblichen Managementkarriere weitere Pfade überlegt. Den des Projektmanagers und des Experten (Technical Ladder) – nicht sonderlich überraschend. Aber dann gibt es noch den Individual Contributor – und das ist spannend. Im ersten Moment dachte ich: Gar nicht mal so dumm, dann erhält auch derjenige seine Anerkennung, der weder ein Team bzw. eine Abteilung leitet noch ein Projekt, und der auch nicht als Top-Spezialist gilt. Sondern der einfach nur durch seine ”ganz normale” Arbeit zum Erfolg des Ganzen beiträgt.
Der übliche Weg
Wobei ich mich schon auch gleich fragte, wie sich das wohl anfühlen mag, wenn man gefragt wird: „Auf welchem Karrierepfad bist du denn?“ und die Antwort lautet: „Ich bin Individual Contributor”.
Noch deutlicher wird das Problem, wenn man sich anschaut, wie man bei Infineon auf einen dieser Pfade gelangt. Auf einem ganz traditionellen Weg: Man zeigt Interesse, zusammen mit der Führungskraft wird überlegt, welcher Pfad wohl passt, dann folgt ein Persönlichkeitstest und dann das Assessment Center.
Welches tatsächlich nur drei Stunden dauert, virtuell stattfindet und eine Strategiepräsentation, ein Interview und eine Rollensimulation enthält. Und nun stelle ich mir vor, mit welchem Ergebnis jemand hieraus hervorgeht. Dieser Satz sagt alles: „Eine erfolgreiche Teilnahme ist Voraussetzung dafür, dass ein weiterer Schritt in Richtung einer Senior-Leadership-Funktion möglich wird.” Es gibt hier also erfolgreiche und weniger erfolgreiche Teilnehmer – womit der eine Karriere im klassischen Sinn macht, die anderen – nun ja, Individual Contributor bleiben. Ein neuer Begriff für Verlierer.
Trend zu ganz kurzen Formaten
Was anschließend folgt, will ich hier nicht ausführlicher darstellen. Eben alle möglichen ”Leadership Produkte” wie ”Learning Nuggets”, ”Upskill Sessions”, ”KI-gestützte Lernangebote”, ”Meet and Connect” und ”Leadership Journeys”. Was hier auffällt: Die Formate sind alle relativ kurz – letztere z.B. dauern eine Stunde und ermöglichen einen Austausch mit Top-Managern. Früher traf man sich dazu am Abend mehrere Stunden im Kaminzimmer.
Zeit ist offenbar Geld, auch in der Führungskräfteentwicklung. Besser wird sie dadurch bestimmt nicht. Und nun meine Frage: Ist diese kritische Betrachtung plausibel? Ist sie angemessen? Machen Sie ähnliche Erfahrungen?
Dass es auch anders geht, haben wir im Gespräch mit Martin Eglseder erfahren – ein spannender Austausch über Personalentwicklung bei einem allerdings kleineren Unternehmen: Personalentwicklung in der Praxis.
