Schöne neue Agentenwelt

INSPIRATION: Davon hat die Menschheit immer schon geträumt, dass ihr Maschinen die Arbeit abnehmen. Das Land, wo Milch und Honig fließen, so dämmert einigen heute, wird ein Ort sein, an dem KI-Agenten alle Arbeit erledigen. Ach, wirklich?

Niels Van Quaquebeke hat gerade zusammen mit Kollegen einen wissenschaftlichen Beitrag veröffentlicht (The renaissance of management), der sich mit dem Management von KI-Agenten beschäftigt. Das Interview in managerSeminare (Die Renaissance des Managements) erschließt und kommentiert diese Quelle in mehr kurzweiliger Art. Ich beziehe mich stärker auf die ausführlichere Quelle.

Der neue Trend ist, dass Mitarbeitende ein Portfolio von KI-Systemen koordinieren, statt Aufgaben selbst zu erledigen. Jeder dieser Agenten sei in der Lage, zielgerichtete Funktionen (halb-)autonom mit hoher Geschwindigkeit, Präzision und Verfügbarkeit auszuführen. Und sie müssten, genau wie menschliche Mitarbeitende, so die Autoren, instruiert, gesteuert und überwacht werden. Doch gleich an dieser Formulierung störe ich mich schon. Denn KI-Agenten sind keine Menschen. Und ob andererseits Menschen bloß instruiert, gesteuert und überwacht werden müssen, darf man getrost anzweifeln.

KI-Agenten können planen, sie können über unterschiedliche Entscheidungsbefugnisse verfügen, mit mehreren Systemen interagieren, sie können lernen und ihr Verhalten auf der Grundlage von Rückmeldungen aus ihrer Umgebung anpassen. Sie sind aber keine Menschen. Es sind probabilistische Systeme, also solche, die einzig auf Wahrscheinlichkeitsrechnungen basieren, das Halluzinieren ist daher fester Bestandteil ihrer DNA. Und sie sollen nun in Modulbauweise zusammengezimmert werden, um den Menschen Arbeit abzunehmen. Eine Horde von Helferlein, designt, die Befehle des Menschen auszuführen. Wem da nicht die alte Heinzelmännchen-Sage einfällt …

Die KI-Rasselbande

Eine heikle Sache, weil dieser Agentenpark erst einmal gebastelt werden will. Dafür braucht es zunächst eine übergeordnete Strategie, aber auch die Übersetzung dieser in schlüssige Systeme sowie Arbeitsabläufe und schließlich die operationale Überwachung derselben. Das zwingt zu einem sehr rationalen Durchdenken und Vorgehen. Die Autorengruppe diagnostiziert das sehr klar: Es braucht keinen User, es braucht mehr: einen Manager.

Und der ist always on. Die KI-Rasselbande kann man keinen Augenblick aus den Augen lassen. Denn die apportieren auch schon mal Quatsch mit Soße statt des Stöckchens, das Herrchen wollte. Der Manager muss daher alle drei Funktionen gleichzeitig ausfüllen: Von der operativen Ebene über die der Middle Manager bis hinauf in Top-Management – und wieder zurück. Die Autoren nennen es vertikale Integration. Aber zugleich lässt sich auch eine horizontale Integration beobachten: Die Helferlein kennen keine (Abteilungs-)Grenzen, schon macht man den Job der Nachbarabteilung gleich mit. Es ist alles so einfach mit KI …

General Management

Mit KI-Agenten wird man zum General Manager. Ohne mühsames Job Enlargement oder Job Enrichment, wie das früher, zu Gruppenarbeitszeiten hieß. Ist das nicht spannend? Integration war ein Schlagwort eben dieser Epoche. Und nun bemerken wir aktuell wieder eine Integrationsbewegung. Aber andererseits auch das glatte Gegenteil: Mit der Entwicklung von KI-Agenten sehen wir wieder brutale, tayloristische Arbeitsteilung am Werk. Ja, was denn nun?

Es gibt gravierende Unterschiede zum Konzept der teilautonomen Gruppenarbeit der 1990er-Jahre: Die Integration findet heute nicht im Team statt. Es ist nicht die Gruppe, die eine gemeinsame Aufgabe hat, und die durch Kooperation und Innovation ein gemeinsames Ergebnis produziert. Das Individuum allein hat die Integration zu leisten. Zusammen mit dem Agentenkonsortium.

Alles muss man selbst machen

Auf den ersten Blick sieht das ähnlich aus. Doch auf den zweiten offenbart sich ein radikaler Unterschied: Austausch auf Augenhöhe und synergistische Koordination heterogen qualifizierter Kollegen im Konzept der Gruppenarbeit auf der einen Seite. Master und Slaves andererseits im Konzept der KI-Agenten-Organisation.

Letzteres erinnert stark an die tayloristische Trennung von Hand und Kopfarbeit. Der Master muss den Überblick über die ganze Kette der Arbeitsteilung haben. Und er muss auch jederzeit eingreifen und Hand anlegen, wenn „da unten“ etwas aus dem Ruder läuft. Alle Hierarchiestufen schmelzen zu einer einzigen zusammen. Da ist kein (tayloristischer) Vorarbeiter, der in der Nachtschicht, während der Ingenieur schläft, die Kartoffeln aus dem Feuer holt. Da ist auch kein Gruppensprecher, der dafür sorgt, dass die Gruppe arbeitsfähig bleibt. Es ist der Master, der das alles schon selbst machen muss – 24/7.

Das Autorenteam nennt ihn einen Multi-Level-Manager: „Diese Integration von Führungsebenen in einer einzigen dynamischen Rolle stellt eine grundlegende Abkehr von der traditionellen Organisationsstruktur mit klar abgegrenzten Wasserfall-Hierarchien dar. Sie erfordert sowohl vertikale Agilität (den Wechsel zwischen abstrakten Zielen und konkreten Aufgaben) als auch horizontale Flexibilität (die Steuerung der Interaktionen zwischen einer Reihe verschiedener KI-Agenten).“

Aber vielleicht macht die KI es auch brav allein … Der Mensch, sowieso mit metakognitiver Faulheit gestraft (Den Bock zum Gärtner machen?), muss doch bloß abnicken. – Läuft!

Die Kosten des Nutzens

Ich habe das jetzt ein wenig zugespitzt. Das Autorenteam hat diese organisationale Perspektive gar nicht ausbuchstabiert. Ihr geht es eher um das Erleben des Einzelnen und um Führung. Denn es liegt sozusagen auf der Hand, dass es in einer KI-Agenten-Organisation bloß transaktionale Führung braucht. KI-Agenten können mit transformationaler Führung, mit „idealized influence“, „inspirational motivation“ und „individual consideration“ nichts anfangen. Auch „intellectual stimulation“ ist ihnen fremd, man sollte das jedoch nicht mit ihrer Halluzinationsfähigkeit verwechseln. Denn sie sind bloß Maschinen. Ist es das, was sich Henry Ford immer gewünscht hat? „Ich wollte immer nur zwei Hände. Doch es kam immer ein ganzer Mensch.“ Und so ahnt man, warum transformationale Führung für teilautonome Gruppenarbeit entwickelt wurde. Beide passen hervorragend zusammen.

Sechs Spannungsfelder

Die Kritik des Autorenteams ist zwar immer wieder vernehmbar, aber doch verhalten und um „Ausgewogenheit“ bemüht. Und darum erlaube ich mir einmal, die von der Autorengruppe ausgemachten „sechs Spannungsfelder“ etwas pointierter darzustellen, indem ich insbesondere die aufgeführten Nachteile herausstelle:

• Optimierte Steuerung vs. kognitive Überlastung: Der „Always-on“-Modus und der ständige Wechsel zwischen verschiedenen Aufgaben führen zu Entscheidungsmüdigkeit und psychischer Belastung.
• Logische Technokratie vs. soziale Atrophie: Weniger Übung in Empathie, sozialem Lernen und Konfliktlösung schwächt mit der Zeit die sozialen Kompetenzen.
• Leistungsfähigkeit vs. Bedeutungsverlust: Das Gefühl persönlicher Erfüllung kann schwinden, wenn Maschinen den Großteil der schweren Arbeit übernehmen.
• Autonomie vs. Fehlausrichtung: Die organisatorischen Grenzen der Zuständigkeiten verschwimmen, da die KI-Agenten in die Zuständigkeitsbereiche anderer Mitarbeitenden vordringen, was zu Koordinations- und Zuständigkeitsproblemen führt.
• Strategische Befähigung vs. Aushöhlung der Handlungsfähigkeit: Das strategische Urteilsvermögen des Menschen wird zunehmend passiv und kann verkümmern, wodurch Mitarbeiter im größeren Ökosystem der KI-Agenten an Handlungsfähigkeit verlieren.
• Ethische Klarheit vs. Isolation: Ohne Diskussion unter Gleichgestellten bleiben fragwürdige Entscheidungen möglicherweise unhinterfragt. Die Vielfalt an Perspektiven verschwindet.

Herausforderungen

Als vor einigen Jahren das Stichwort „Digitaler Taylorismus“ die Runde machte (Wenn der Schwanz mit dem Hund wedelt), ging es noch um betriebliche Überwachungsfantasien, die leicht mit der hierzulande geltenden betrieblichen Mitbestimmung kollidierten; und daher zumeist den Kürzeren zogen. Das Bild der vertikalen Integration des Autorenteams hingegen erinnert eher an das Konzept des sich selbst ausbeutenden Arbeitskraftunternehmers (Coaching als Beihilfe zur Selbstausbeutung?). Und so formulieren die Autoren zum Schluss schließlich doch einige interessante Fragen, die Auswirkungen dieser neuen Arbeitsorganisationsform betreffend:

• Was bedeutet es, zu führen, wenn sich Menschen zunehmend mit Maschinen unterhalten? Dass ITler am liebsten mit Maschinen sprechen, ist schließlich keine neue Erkenntnis. Sollte sich die Zielgruppe aber nun stark erweitern, droht uns dann in gewisser Weise eine Zunahme an „Autismus“?
• Werden die psychologischen Folgen eines Multi-Level-Managements Erschöpfung oder kollektiver Burnout sein?
• Machen wir in Zukunft noch „Karriere“? Oder verschwimmen Hierarchien und Status, weil praktisch jeder „eine Flotte von KI-Agenten“ leitet?
• Droht uns eine neue Form von Knechtschaft, weil wir mit der Zeit mit unseren KI-Agenten symbiotisch verwachsen? Wie könnte man da an Jobwechsel denken, wenn man das angesammelte „digitale Kapital“ nicht mitnehmen kann, sondern zurücklassen müsste?
• Und umgekehrt: Was macht man mit dem digitalen Erbe, das ein ausscheidender Mitarbeitender hinterlässt? Welcher Schlüssel soll in welches Schloss passen? Oder muss man den Schlüsseldienst rufen und die Schlösser komplett austauschen?
• Wie gelingt Zusammenarbeit im Unternehmen, wenn sich organisationaler „Autismus“ etabliert? Wird es zunehmend ein Hauen und Stechen geben? Oder wie und in welcher Form wird man Organisation, also ein Feld fruchtbarer Coopetition, sicherstellen können?
• Wie werden Mitarbeitende Eigenverantwortung, Rechenschaftspflicht und Handlungsfähigkeit, also Sinnerleben in Bezug auf ihre Arbeit bewahren können, wenn Maschinen einen Großteil der Arbeit übernehmen? Braucht es (neue) Praktiken, Rituale oder Maßnahmen für eine menschengerechte Arbeit?
• Braucht es nicht neue Formen der Weiterbildung für solche Arbeitsformen? Solche, die mehr systemisches Denken fördern? Und solche, die der Bequemlichkeit, der Ignoranz oder der Risikoscheu vorbeugen? Solche, die kognitive Flexibilität und adaptives Lernen fördern? Und solche, die Selbstführung und das metakognitive Balancieren fördern?
• Müssen Organisationen Mitarbeitende dabei unterstützen, mehr über ihre Arbeit und ihre Identität nachzudenken?

Alte Fragen, neue Antworten?

Sind das nicht die Fragen, die seit den 1960er-Jahren die Human Relations Bewegung (Theorie X/Theorie Y) aufgeworfen hat? Die Antworten darauf lassen sich seit den 1970er-Jahren beispielsweise unter der Überschrift „Humanisierung des Arbeitslebens“ studieren. Statt eines Links auf das Bundesarbeitsministerium: Welcome to the machine (Pink Floyd 1975).

Nun, das ist die dystopische Sicht auf die Dinge. Immerhin, finde ich, hat der Autor gegenüber einer früheren Veröffentlichung (Zu heiß gebadet?) doch eine beachtliche Kehrtwende hingelegt. Nicht auszudenken, wenn es auch noch eine utopische Perspektive geben sollte …