von INSPIRATION: Das ist mal ein interessanter Ansatz. Können Sie als Chef eine Entscheidung verweigern und Ihr Team zwingen, so lange zu tagen, bis es zu einem Ergebnis gekommen ist? Wäre einen Versuch wert. Gunar Michael beschreibt seine Erfahrungen als Führungskraft in der managerSeminare (Teamentscheidungen dem Team überlassen). Das ist höchst unterhaltsam und lehrreich.
Jahre hätte es gedauert, erzählt er, bis er gelernt hat, sich aus Entscheidungen, die das Team betreffen, herauszuhalten. Anschaulich erläutert an einem praktischen Beispiel, bei dem die Nichtraucher rebellierten und einen rauchfreien Arbeitsplatz forderten (stammt wohl aus älteren Tagen).
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Der Chef überlegte sich, dass er, egal wie er entscheiden würde, sich eine Gruppe zum Feind machen würde. Also beschloss er kurzerhand, nichts zu beschließen. Er rief eine Besprechung ein, erklärte, dass er die Entscheidung der Gruppe überlassen und jede Entscheidung akzeptieren würde, vorausgesetzt, alle Teammitglieder hätten ihr zugestimmt, und ließ dann die Betroffenen zurück. Nach drei Stunden waren sie kein bisschen weiter gekommen. Er zuckte mit den Schultern und gab ihnen so viel Zeit, wie sie benötigten, sie durften auch am nächsten Tag weitermachen. Schließlich einigte sich das Team auf einen Vorschlag.
Systematisch vorgehen
Ohje, werden jetzt die Skeptiker sagen, damit ist ja belegt, dass man Entscheidungen eben nicht dem Team überlassen kann, das dauert ja ewig und lähmt jede Organisation. Aber ist das so? Man kann Teams ja auch helfen zu trainieren, schneller zu Entscheidungen zu gelangen. Zm Beispiel statt endloser Pro- und Kontra-Diskussionen zuerst diese Frage zu klären: „Unter welchen absolut notwendigen Bedingungen entscheiden wir uns für …?“.
Interessant ist auch sein Weg, bis er zur dieser Erkenntnis gelangte. Zuerst entschied er solche Fragen nach bewährter Manier – als Chef eben. Dann versuchte er, mit dem Team eine Lösung zu finden, wobei er die Regel einführte: „Wer gegen einen Vorschlag ist, muss einen eigenen einbringen“. Aber irgendwann fragte er sich, warum er überhaupt anwesend war, wenn es um Dinge ging, die das Team betrafen.
Die Empfehlung
- Entscheiden Sie bei anstehenden Entscheidungen, was Sie selbst und was vom Team entschieden werden kann. Letzteres ist dann der Fall, wenn es notwendig ist, verschiedene Standpunkte zu berücksichtigen und wenn das Team direkt von der Entscheidung betroffen ist (Ich füge hinzu: Die Führungskraft hingegen nicht – sonst kann sie sich ja schlecht heraushalten).
- Klären Sie, ob eine Entscheidung im Konsens getroffen werden muss oder ob ein Mehrheitsbeschluss reicht. Ersteres ist dann der Fall, wenn das Team dauerhaft den Entschluss mittragen muss. Da kann man sich so einiges vorstellen, z.B.:
Urlaubsplanung, gegenseitige Vertretung, Arbeitsplatzgestaltung, Aufgabenverteilung, Pausenregelungen usw.
Ist Ihnen das zu viel des Guten? Ich finde, es wäre einen Versuch wert. Ein Satz, den man sich hier zu Herzen nehmen sollte, lautet: „Eine zweitbeste Lösung, die umgesetzt wird, ist besser als die (in den Augen des Vorgesetzten) beste Lösung, die nicht umgesetzt wird, weil die Mitarbeiter sie ablehnen.“ Allerdings dürften genau damit die meisten Führungskräfte ein Problem haben. Und mit der Konsequenz, dass man, egal wie die Entscheidung dann ausfällt, sie mittragen muss. Was eigentlich kein Problem sein sollte, wenn zuvor geklärt wurde, worum es genau geht.
