von 
INSPIRATION: Das erinnert an Dilbert-Comics: Diese Stories, dass man jetzt die Kultur ändern muss. Es folgen Predigten und Appelle. Wir wissen, wie es ausgehen wird … DB Fernverkehr zeigt, es geht anders. Und besser.
Das Management war mutig. Es führte im Herbst 2023 eine Kulturdiagnose (Organizational Culture Inventory – OCI®) unter den Führungskräften durch. Und bekamen die Quittung. Den Mitarbeitenden fehlte es an offenem, konstruktivem Dialog, sie beobachteten abwartende und teils passiv-aggressive Muster. Und dass sich Effizienz, Teamzusammenhalt und Entscheidungsfähigkeit stark verringerten. Holla, die Hütte brennt!
Anzeige:
Seit mehr als 20 Jahren berate und begleite ich Mitarbeitende und Führungskräfte in Non-Profit-Organisationen, sozialen Einrichtungen, Vereinen und Verbänden bei individuellen oder strukturellen Entwicklungs- und Veränderungsprozessen. Zur Webseite...
Man hat dem üblichen Reflex widerstanden, die schlechten Ergebnisse in den Giftschrank wegzuschließen und kein weiteres Wort mehr darüber zu verlieren. Stattdessen packte man den Stier bei den Hörnern (Mit 300 km/h Richtung Zielkultur?). Dabei leitete die Grundüberzeugung: „Kultur lässt sich nicht verordnen, sie entsteht durch Erleben.“ Oder in anderen Worten: „20 Prozent Kommunikation, 80 Prozent Erleben.“
Erfahrungsräume schaffen
Der Besserwisser in mir flüstert sogleich: Watzlawick & Co. nennen das in ihrem vierten Kommunikationsaxiom die Unterscheidung zwischen digitaler und analoger Kommunikation. Was heute oft missverstanden wird, weil digital textsprachlich meint; im Gegensatz zum analogen Handlungsmodus. „Du weißt wie’s heißt,“ klopft mir ein anderes Inneres-Teammitglied, ich nenne ihn den Beraterkollegen, auf die Schulter, „und ich weiß, wie’s geht!“
Ok, Kollega …, hören wir den beiden Damen also erst mal zu, was sie da bei DB Fernverkehr gemacht haben. Ihre Idee war nämlich, Erfahrungsräume zu schaffen, „in denen die gewünschte Form der Zusammenarbeit tatsächlich spürbar wird“. Gute Idee! Haben wir nicht schon mal ähnliches von der Bahn gehört? Ich erinnere mich (Probieren geht). Statt aber Watzlawick zu bemühen, beziehen sie sich auf Ed Schein. Dessen Verständnis von Kultur lautet, dass Werte und unbewusste Grundüberzeugungen Verhalten zugrunde liegt. Also muss sich Verhalten ändern und dann gräbt sich das Erleben – steter Tropfen höhlt den Stein – tiefer und tiefer ins System ein und verändert Einstellungen. „Über diesen Weg entsteht Schritt für Schritt eine neue, geteilte kulturelle Normalität.“ Genau! Desgleichen haben wir auch schon anderweitig vernommen.
Vorbild sein
Die Autorinnen, Change-Managerinnen der DB Fernverkehr, bedienen sich der bei Grubendorfer (Du sollst nicht an der Unternehmenskultur schrauben!), auch wenn sie diese Autorin nicht zitieren, benannten fünf Veränderungshebel und eröffnen „Lernräume, in denen Mitarbeitende und Führungskräfte experimentieren und unmittelbar erleben können, wie sich die angestrebte Zielkultur anfühlt.“ Ganz schön clever. Oder mit anderen Worten: Boah Bahn …!
Das Ganze funktioniert selbstverständlich nur mit Hartnäckigkeit und Wiederholungen. Ein traditionelles Muster, dem man zu Leibe rückte, war das Thema Unpünktlichkeit bei Meetings. Da hatte sich offenbar die Meinung breit gemacht, man starte nicht pünktlich, sondern warte, bis alle anwesend seien (Ähnlichkeiten mit der Pünktlichkeit der Bahn selbst sind selbstverständlich rein zufällig, denke ich mir). Eine ausgeprägte Hierarchieorientierung und falsch verstandene Höflichkeit stabilisierten das Muster. Ein weiteres Muster war eine wahrgenommene Verantwortungsdiffusion. Dem setzte man Klarheit und deutlich Verantwortungszuschreibung entgegen (Auch dazu fällt mir ein Beispiel ein: Der IC 123 heute ohne Bistrowagen. – Wieso „heute“?). Ein drittes Beispiel war der Umgang mit Fehlern. Und hier wurde nun sehr deutlich, was es braucht, um solche Veränderungen zu realisieren: Das gelebte Vorbild der Chefetage. Wenn die nicht vorangeht, läuft die nachgeordnete Ebene unterm Teppich durch (sparen wir uns ein weiteres Beispiel).
Was es braucht
Zu schön, um wahr zu sein? Nein, es gab auch Probleme. Es lief nicht alles rund. Problem Numero 1: Granularität. Man könnte auch sagen, das Kaliber ist entscheidend. Ansonsten, wenn man neue Parolen ohne Fingerspitzengefühl umsetzt, schießt man schnell übers Ziel hinaus. Hier hilft Reden. Also der gemeinsame Austausch und die ehrliche Reflexion über die Wirkung der neuen Praktiken. Wie gut, wenn man da auf eine begleitende Unterstützung durch kompetente Berater zurückgreifen kann.
Problem Numero 2: Wenn der Veränderungsdruck zu hoch ist, neigen die Change-Agents dazu, zu viel auf einmal zu wollen. Sie überfordern leicht die Organisation mit einer hohen Anzahl an Praktiken, und fahren zudem auch noch mehrgleisig. Nicht so gut. Man droht, mit dem Hinterteil das umzuwerfen, was man mit den Händen gerade aufgebaut hat.
Das Learning daraus: Es braucht Akzeptanz, Passung und deshalb mehr Beteiligung der Betroffenen. Da schau an! Das steht zwar seit 40 Jahren in den Lehrbüchern, muss aber offensichtlich immer wieder neu gelernt werden. Danke, DB Fernverkehr, dass ihr solches selbstkritisch eingesteht! Und zum Erwartungs- und damit zum Rollenmanagement weiterentwickelt. Das kann nicht schlecht sein und klingt erfolgsversprechend. Mal schauen, ob wir noch mehr spannende und lehrreiche Berichte von der Bahn hören.
