von REZENSION: Karin von Schumann / Tamaris Böttcher – Coaching als Führungsstil. Springer 2016.
Woran mag es liegen, dass das Thema „Führungskraft als Coach“ so unkaputtbar populär ist? Liegt es an der Begriffsinflation, die seit Jahren Coaching breit zieht bis zur Unkenntlichkeit? Jeder darf sich Coach nennen und folglich machen das auch Etliche gerne, um das eigene Profil aufzuwerten.
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Oder steckt der Wille zur betrieblichen Kostenreduktion dahinter? Externe Coaches sind teuer, die Personaler haben traditionell wenig Einfluss in Unternehmen und die Idee, sie einzusparen, indem man Personalentwicklung in die Linie delegiert, ist auch nicht gerade neu. Oder ist es eine Mischung aus beidem?
Vor einigen Wochen hatten Anna Dollinger und Stephan Limpächer ein umfangreiches Herausgeberwerk vorgestellt, das unter dem Titel „Internes Coaching“ der Leserschaft das Konzept „Führungskraft als Coach“ nahebringen will. Man mag es naiv oder nass-forsch empfinden, wie da zum Teil – ohne Risiken und Nebenwirkungen ausdrücklich zu würdigen – klassischerweise geforderte Grenzen zwischen Coaching und Führung ignoriert werden.
Trojanisches Pferd
Nun legen Karin von Schumann und Tamaris Böttcher mit „Coaching als Führungsstil“ nach. Das Perfide an diesem kleinen Büchlein ist, dass zunächst der Anschein erzeugt wird, den Ansatz höchst wissenschaftlich zu legitimieren. Die Autoren setzten am etablierten Konzept „Full Range of Leadership“ an, das Transaktionale und Transformationale Führung unterscheidet. Mit dieser Perspektive, „Management“ versus „Leadership“, hätte man schön über entwicklungsorientiertes Führen weiter machen können.
Wolfgang Looss hat schon in der 1990ern genau diese Demarkationslinie gezogen und davor gewarnt, Coaching und Führung zu vermischen. Den Buchtitel „Coaching als Führungsstil“ hätte man den Autorinnen als dem Marketing geschuldet durchgehen lassen. Denn „Transformationale Führung“ oder „Entwicklungsorientiertes Führen“ dürften sich vermutlich deutlich schlechter verkaufen.
Doch die Autorinnen haben offensichtlich anderes vor. Sie übersetzen „Individualized Consideration“, die vierte Säule im Konzept der Transformationalen Führung, zunächst als „individuelle Berücksichtigung und Förderung“, um dies im nächsten Atemzug locker als Coach und Mentor zu interpretieren.
Eine Vermischung der Rollen
Doch damit macht man den Bock zum Gärtner, wie schon Ende der 1990er-Jahre Rudi Fischer warnte, weil eine „Vermischung der Kontexte (Rollen) für beide Gesprächspartner“ stattfindet und sich zur Beziehungsfalle auswächst.
Offenbar ahnen die Autorinnen, dass es Vorbehalte in der Leserschaft geben könnte, also wird das Thema Rollenklarheit ins Spiel gebracht, um es sogleich wieder mit Rollenflexibilität aufzuweichen – als ob sich Rollenkonflikte durch Rollenflexibilität lösen ließen. Hinzu kommen als weitere Ingredienzien Emotionale Führung, Authentizität und Achtsamkeit – und fertig ist das Anti-Bauchschmerzen-Rezept.
„Coaching durch die Führungskraft ist anspruchsvoll, aber erforderlich und – die gute Nachricht – erlernbar und trainierbar“ (S. 2). Coaching durch die Führungskraft ist alles andere als erforderlich: Führungskräfte sollen führen. Und Coaches sollen coachen. Diese Rollentrennung erspart den Double-bind „leistungsbewertender Vorgesetzten-Wolf“ im „partnerzentrierten Schafspelz des Beraters“ (Looss 1997; S. 149).
Dass es zudem gefährlich ist, hätte der Blick in ein einschlägiges Lehrbuch zeigen können. Jörg Felfe, der maßgeblich zur Übersetzung des Konzepts „Full Range of Leadership“ hierzulande beigetragen hat, warnt ausdrücklich vor dem Rollenkonflikt (Bd. 2, S. 103). Ins selbe Horn stoßen Mahena Stief und Simone Kubowitsch.
Die Autorinnen von Schumann und Böttcher erweisen den Themen gesunde Führung und Organisationskultur folglich einen Bärendienst. Die Double-Bind-Kommunikation erzeugt eine toxische Misstrauenskultur. Als ob Unternehmen gerade solches dringend bräuchten. Ein Schelm, der Böses dabei denkt: Entsteht so doch gleich wieder Beratungsbedarf …
