von INSPIRATION: Das ist ein böser, aber offenbar immer noch zutreffender Satz: ”Wenn man sicher sein möchte, dass etwas im Sande verläuft, dann startet man ein Projekt.” So beginnt der Beitrag in der Brand eins in der Ausgabe, in der es um Modularisierung geht. Denn, so die Feststellung: ”Wenn Großprojekte modular aufgebaut sin, dann steigt die Chance, dass sie erfolgreich verlaufen.” (Mach es zu deinem Projekt).
Was ist mit erfolgreich gemeint? Werfen wir einen Blick auf die Misserfolgdefinition, die sich an Budget, Zeitplan und Nutzen orientiert. Zwei Drittel der Projekte sind demnach nicht erfolgreich: Weniger als die Hälfte bleibt im Budget, nur nein Prozent schaffen es im Zeitplan und innerhalb des Bugdets, und nicht mal ein Prozent ist dann auch noch von Nutzen.
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Wertschöpfung durch Projekte
Das ist bitter. Nur wie passt dazu dann die nächste Aussage? Das inzwischen die eigentliche Wertschöpfunng in Projekten stattfindet, während das Tagesgeschäft die Firmen nur noch vorübergehend über Wasser hält? Laut einer Studie wird mehr als ein Drittel der gesamten Arbeit in Deutschland in Projekten geleistet, was einer Bruttowertschöpfung von 1,2 Billionen Euro entspricht. Bedeutet das, dass obwohl die Budgets und die Zeitplanung überschritten wird und einige nicht mal einen Nutzen stiften, es ohne Projekte nun mal gar nicht mehr geht?
Das sieht wohl so aus, denn auch wenn die Daten mies sind, so sind Projekte offenbar besser als der ”normale” Ablauf in Organisationen geeignet, um auf die sich stetig ändernden Herausforderungen zu reagieren. Bleibt die Frage, was man tun kann, um die Erfolgsquote zu steigern? Denn da ist offenbar noch sehr viel Wertsteigerung möglich.
Erfolgsfaktoren
Hier die Erkenntnisse, die Fachleute gewonnen haben, und die allesamt nicht sonderlich neu klingen. Weniger Projekte gleichzeitig, dafür die richtigen. Ganz einfach diejenigen stoppen, die keinen Wert mehr schaffen. Man weiß, wie schwer das fällt. Klare und begrenzte Aufträge an die Teams geben. Wenn es schon beim Auftrag hapert, ist Ungemach unausweichlich. Und schließlich: Das Team sollte den Auftrag als gemeinsame Lernaufgabe begreifen – nicht als etwas, das abgearbeitet werden muss. Ein Job für die Teamleiter. Das ist deshalb wichtig, weil sonst jedes Experimentieren unterlassen wird, aber es muss möglich sein, Fehler zu machen, Fragen zu stellen und Korrekturen vorzuschlagen. Das, was Organisationen im Regelbetrieb so stabil macht (”Das haben wir schon immer so gemacht!”), darf hier auf keinen Fall gelten.
Und während des Projektes gilt es, regelmäßig innezuhalten und zu schauen, was gut läuft und was weniger. Und dass die Erkenntnisse allen zur Verfügung gestellt werden. Für so eine Routine fehlt offenbar immer wieder die Zeit. Noch ein bekanntes Problem: Wenn Menschen nach Abschluss eines Projektes in die Linie zurückkehren, sollten sie nicht befürchten müssen, sich für ihre Abwesenheit auch noch rechtfertigen zu müssen. Oder anderweitig benachteiligt zu werden.
Vorzeigeunternehmen
Also vielleicht eine Organisation gleich ganz in eine Projektorganisation verwandeln? Die drei Unternehmen, die hier – nicht zum ersten Mal – genannt werden, sind W.L.Gore & Assosciates, Haier und Bayer. Bei letzterem wird es gerade probiert, bei W.L.Gore hat man fast 70 Jahre Erfahrung damit.
Von dort stammt auch die bemerkenswerte Geschichte eine Gitarrenseite namens Elixir. Wer will, darf ein Teil seiner Arbeitszeit in Nebenprojekte stecken, die er selbst initiiert. So bastelte ein Tüftler, der zuvor Schaltzüge von Mountainbike mit Kunststoff beschichtet hatte, drei Jahre lang mit einem Hobbygitarristen und einem Kollegen aus der Zahnseidesparte an einer Kunststoffüberzogenen Gitarrensaite. Dafür holten sie keine Erlaubnis ein, brachten die Saite zur Marktreife und schufen so ein Erfolgsprodukt.
Rückgrat mit flexiblen Gliemaßen
Was ich nicht wusste: Diese Zeit für Nebenprojekte ist bekanntlich durch Google bekannt geworden – hier erfahre ich, dass damit rasch wieder Schluss war. Bei Gore funktioniert es offenbar bis heute. Ob das daran liegt, dass auch sonst die Kultur in diesem Unternehmen ”projektfreundlich” ist? Das ist eine letzte Weisheit, die der Beitrag liefert: Ohne stabile Fundamente, sprich: eine Organisation mit stabilen Strukturen klappt das mit der Projektorganisation eher nicht. „Es braucht gemeinsame Werte, eine gemeinsame Sprache, etablierte Normen für die Zusammenarbeit.” Als „Rückgrat einer Organisation mit flexiblen Gliedmaßen.“
