Epigenese

INSPIRATION: Selbstorganisation als Organisationsprinzip: Das klingt spannend – aber auch gewagt. Weg von der Hierarchie? Ein Fraunhofer-IAO-Beraterteam begleitet den Innovationsbereich der Bundesdruckerei. Wie das wohl ausgeht?

Die Zielsetzung lautet, eine neue Organisationsform zu schaffen. Der Bereich „Innovations“ der Bundesdruckerei, ein eigenständiges Technologieunternehmen des Bundes, soll vermehrt Produktinnovationen im Feld von IT-/Security schaffen. Und dazu soll auch mehr Personal, hoch qualifizierte Wissenschaftler:innen, an Bord kommen. Schon sieht man sich in einem klassischen Dilemma: Kreative in einem hochregulierten Umfeld – wie soll das (gut)gehen? Schlauberger haben da schnell den Begriff Ambidextrie als Lösungsidee zur Hand. Allein an der Umsetzung hat sich gar mancher schon verhoben.

„Die Bundesdruckerei entschied sich, diese organisatorische Transformation in Kooperation mit dem Fraunhofer IAO inhaltlich zu konkretisieren, beteiligungsorientiert zu planen und umzusetzen sowie den ganzen Prozess wissenschaftlich begleiten und über insgesamt zwei Jahre kontinuierlich evaluieren zu lassen.“ Diese Ansage wird es dem Beraterteam (Wie Zellorganisation die Innovationskraft stärkt) sicher erleichtert haben, das Mandat anzunehmen. Die Zielperspektive klingt jedenfalls hoch attraktiv, aber auch enttäuschungssensibel: Dezentral, selbstorganisiert, crossfunktional, flexibel …

Ein neues Organisationsmodell

So ging man diverse Organisationsmodelle durch, um dann beim Zellmodell von Betacodex zu landen. Leider wird das im Beitrag nicht groß erklärt, man erfährt lediglich, dass Organisationen als lebendige Systeme verstanden werden, die sich dynamisch an ihre Umwelt anpassen. Das ist sicher eine schöne, wenn auch nicht unproblematische Metapher (Metaphern der Organisation …), erklärt sie doch nicht wirklich, wie man damit in die Umsetzung kommt. Das Beta-Codex-Network entstand im Jahr 2008 und wartet mit zwölf Prinzipien zur Unternehmensführung auf. Da müsste man sich also erst tiefer einarbeiten. Im Buch von Vera Starker und Roman Gaida (New Work in der Industrie) erfahren wir, dass es darum geht, Unternehmen nach der Wertschöpfung zu strukturieren. Und dass dafür eine dezentrale Organisation hilfreich ist.

Solches hat man schon einmal gehört – in den 1990er-Jahren, als es um Lean Management und Gruppenarbeit ging. Aber auch jüngst tauchte die Idee wieder unter dem Stichwort Holokratie wieder auf. Zwischen diesen Konzepten scheint es offensichtlich große Gemeinsamkeiten zu geben.

Das neue Organisationsmodell der „Innovations“ soll drei Sphären umfassen: Markt, Peripherie und Zentrale. Und in diesen fungieren zwei Zelltypen, periphere und zentrale. „Beide Zellformen arbeiten autonom.“ Im Idealfall bestehen diese Zellen aus fünf bis acht Personen, die für ihr jeweiliges Geschäft verantwortlich sind. Das heißt, sie definieren und messen ihre Ergebnisse selbst. Einzelne Mitarbeitende entscheiden selbst, welchen Zellen sie angehören wollen. Man kann auch Mitglied mehrerer Zellen sein. Tja, könnte man sich fragen, und was machen wir, wenn alle Zellen zentral, aber niemand peripher sein will? Oder umgekehrt?

Da es bei „Innovations“ viel Grundlagenforschung gibt, verzichtet man auf Key Performance Indicators (KPI), wie das in der Holokratie typisch wäre. Aber die Bereichsleitungszelle als primus inter pares hat da immer noch die Hand drauf. Schließlich muss sich auch „Innovations“ an die üblichen Regeln halten, wozu insbesondere die Verantwortung der Geschäftstätigkeit gehört. Merke: Selbstorganisation nicht mit Laissez-faire verwechseln!

Zellteilung

Das Projekt entwickelte sich projektmäßig, oder wie man heute so schön sagt: iterativ. Zunächst wurde ein „Mitarbeitendenboard“ als Struktur gegründet. Es widmete sich der Entwicklung einer gemeinsamen Verfassung. Mit der Zeit wurde erkannt, es braucht eine zentrale „Bereichsleitungszelle“. Tja, da sind zuvor auch schon andere draufgekommen: Wer führt Mitarbeitendengespräche, wer klärt Entgeltfragen und so weiter? Hierarchie ist ja nicht an und für sich schlecht (Quadratur des Kreises?). Sogar selbstverwaltete Kollektive haben das irgendwann begriffen. Und nun kommt im Falle von „Innovations“ noch hinzu, dass man eben nicht im luftleeren Raum unterwegs ist, sondern eben zur Bundesdruckerei gehört. Eine Erkenntnis, der sich in der Vergangenheit auch schon andere nicht verschließen konnten (Nicht mit dem Rasenmäher).

Beobachter hätten drauf wetten können, und so kam es auch. Es wurden weitere Strukturen geschaffen: ein wöchentliches Besprechungsformat und ein quartalsweise stattfindendes, zweitägiges Workshop-Format. Nach einem halben Jahr wurde das initiale „Mitarbeitendenboard“ aufgelöst und durch ein „Zellenboard“ ersetzt: „Dieses versteht sich als zellenübergreifend steuernde, die Zellen repräsentierende Einheit, die primär dem Zweck der gegenseitigen Statusinformation, des Austausches über Erfahrungen mit der Zellorganisation, und der gemeinsamen Steuerung dient.“ Die Mitgliedschaft soll immer nur sechs Monate ausgeübt werden. Jede Zelle delegiert ihre Vertretung ins Board, dem zudem das Führungstrio angehört. – Und all das wurde in der Mitarbeitendenschaft natürlich laufend diskutiert.

Evaluation

Die Vertreter des IAO haben für die konzeptionelle und evaluierende Begleitforschung regelmäßige Kernteammeetings installiert, zu deren Mitglieder zudem das Führungsduo sowie deren Coaching-Begleiterin gehören. Auch spannend: Die Rolle der Coaching-Begleitung, die bei der Weiterentwicklung und praktischen Umsetzung unterstützen soll, wird zwar erwähnt, aber nicht weiter ausgeführt. Schade, denn aus dem agilen Arbeiten kennt man die Rolle des „agilen Coachs“. Und wie wir inzwischen wissen, findet sich die oder der oft zwischen allen Stühlen wieder (Tanz mit dem Durchlauferhitzer).

Zu einer „richtigen“ Evaluation braucht es selbstverständlich Online-Befragegungen zur Zufriedenheit. Die wurden bald flächendeckend und regelmäßig durchgeführt. Was aufhorchen lässt, ist die konzeptionelle Grundlage der Evaluation, das Wirkungsmodell nach Carsten Schermuly (Mit Empowerment zu New Work). Dieser benennt vier Empowerment-Dimensionen: Selbstbestimmung, Kompetenzentwicklung, Einfluss/Macht und Sinn. Da hängt man also bei der Bundesdruckerei die Latte bewusst hoch, unter der in der Vergangenheit viele einfach durchgelaufen sind (Phantomschmerzen?).

Zwischenfazit

Das Projekt läuft noch. Die Autoren teilen mit ihrer Leserschaft acht Erkenntnisse:

1. Selbstorganisation führt sich nicht selbstorganisiert ein. Hebammenarbeit ist notwendig.
2. Selbstorganisation und Partizipation bedeuten Verantwortung und Arbeit.
3. Selbstorganisation braucht wohlüberlegte Steuerungsstrukturen und eine gemeinsame Verfassung.
4. Zielbestimmung, Zielüberprüfung und die damit verbundene Wahrnehmung von Leistung sind hoch anspruchsvoll.
5. Führung findet immer statt. Nur eben nicht primär hierarchisch organisiert.
6. Gerade stark innovationsgetriebene Technologen müssen Organisationsentwicklung „lernen“.
7. Alternative Organisationsmodelle innerhalb einer unveränderten Gesamtorganisation erfordern gezielte Schnittstellenarbeit.
8. Selbstorganisation lohnt sich.

Konsequenzen für HR

Mehr oder weniger zeitgleich veröffentlicht das Autorenteam einen weiteren Beitrag im Personalmagazin (Mehr Innovationskraft durch Selbstorganisation). Hier stehen stärker HR-Themen im Fokus. So erfährt die Leserschaft, dass Themen wie Personalentwicklung, aber auch Jobarchitekturen und Laufbahnen in speziellen zentrale Zellen bearbeitet werden. Die sich wiederum mit dem Zentralbereich der Bundesdruckerei selbst abstimmen müssen. Man kann sich leicht vorstellen, dass solche Abstimmungsprozesse – wie auch schon in anderen Unternehmen beobachtet werden konnte – nicht immer leicht gelingen. „Es zeichnet sich ab, dass Entwicklungspfade in der Zellorganisation anderen Logiken folgen werden als klassische Ansätze der Führungskarriere.“

Und es würde sehr verwundern, wenn die Führung und Kultur in einer solchen Transformation nicht „heiße“ Themen wären. Das Autorenteam bringt es lakonisch auf den Punkt: „Selbstorganisation ist lernintensiv.“ Was gleichfalls für Führung zutrifft: Kreative Tüftler, froh, der klassischen Führung entronnen zu sein, sehen sich plötzlich mit der Macht informeller Führung konfrontiert.

Es ist erfreulich und mutig, dass die Autor*innen sowohl die Sonnen- als auch die Schattenseiten beschreiben. Es sind eben auch nicht alle Beteiligten nach neun Monaten zufrieden. Während die Hälfte eine Verbesserung der Innovationstätigkeit wahrnimmt, ist ein Drittel der gegenteiligen Meinung. Nun denn, ich finde solche OE-Projekte grundsätzlich interessant. Da darf man gespannt sein, in einigen Monaten noch einmal ein Follow-up zu lesen.