Da könnte ja jeder kommen …

INSPIRATION: Experten werden zunehmend kritisiert, abgewertet, manche gar öffentlich demontiert. Ein klarer Trend. Doch wir brauchen Experten. Wie kann man konstruktive Bedingungen schaffen – zwischen Autonomie und Verantwortung?

„Wir können seit vielen Jahren einen Verlust an institutionsbasiertem Vertrauen beobachten.“ Autor Reinhard Bachmann (Vertrauen, Kontrolle und professionelle Selbststeuerung von Expert/-innen in Organisationen) ist Professor an der University of London und international renommierter Vertrauensforscher. Und er teilt die Singularisierungsthese von Andreas Reckwitz. Damit ist die Beobachtung gemeint, dass in der Gesellschaft geteilte Standards immer mehr unter Druck geraten. Jede Gruppe neige dazu, ihre eigene Expertise, ihre eigene Wahrheit zu beanspruchen. Das Große und Ganze löse sich auf.

Zunehmende Individualität führe zu größerer Diversität und zugleich zur Forderung nach Inklusion. Die Welt erscheint bunt. Sie eröffnet zwar viele Möglichkeiten, aber auch viele Unsicherheiten. Verhaltenserwartungen werden diffuser. Und damit Rollen. Typische Beispiele dafür sind Experten. Früher galten sie als Autoritäten. Heute werden sie durch die Bank infrage gestellt. Anfangs hat man die vom Arzt verordneten Medikamente stillschweigend ignoriert. Später konfrontierte man den Medikus mit der Diagnose von Dr. Google – und inzwischen auch mit GenKI.

Ob drin ist, was drauf steht?

„Der Vertrauensverlust, den wir beobachten, entsteht primär auf der institutionellen Ebene – das Vertrauen zwischen einzelnen Individuen, also interaktionsbasiertes Vertrauen als solches, ist nicht das Problem.“ Experten brauchen aber die institutionelle Ebene. Sie macht sie erst zum Experten: durch Ausbildungscurricula, durch Prüfungen, Akkreditierungen, Zertifizierungen, Approbationen, Audits etc. Der Einzelne wird durch sie zum Teil eines größeren Ganzen. Und das Ganze wird durch die Experten größer.

Wenn das große Ganze aber nicht mehr monolithisch erscheint, sondern bunt, werden Verhaltenserwartungen diffuser. Man ist sich nicht mehr ganz so sicher, ob man das bekommen wird, was man erwartet hat. Der Zweifel nagt … an der Kompetenz, am Vertrauen. Der Weißkittel, der sich da über meinen aufgesperrten Mund beugt, hat mehrere Piercings im Gesicht und die Tattoos ziehen sich bis auf die Handoberfläche. Sie soll sogar promoviert haben …

Compliance oder Commitment?

In Organisationen führt dies zu einer besonderen Lage. Früher war der Vorgesetzte der „Obersachbearbeiter“, der keine Antwort schuldig blieb. Heute ist die Führungskraft Teamplayer. Sie gibt zu, dass sie sich nicht in allen Details so gut auskennt wie die Mitarbeitenden. Und schon beginnt wieder der Zweifel zu nagen … Es werden zudem Fachfremde – oft von außen – ins Unternehmen hereingeholt. Vielleicht auch, weil man den eigenen Experten nicht (mehr) traut? Und dann werden Entscheidungen von Führungskräften getroffen, „die von den Problemen, über die sie entscheiden, oft nur begrenztes Know-how haben.“ Und sie denken sich – weil sie keine Experten im Fachgebiet sind – nicht selten ungeeignete Kennzahlen aus, mit denen sie die Mitarbeitenden bewerten und steuern (Des Kaisers neue Kleider?).

Das End‘ vom Lied ist absehbar: Die Mitarbeitenden werden in ein enges Korsett geschnürt. Nicht mehr ihre Expertise, ihre Erfahrung, ihre Berufsehre sind der intrinsische Antrieb für gute Arbeit. Sondern die Pflichterfüllung und ihre Zielerreichung. So wird dann viel Mist gemessen und es will niemand Fehler machen. Es ist eine Misstrauenskultur entstanden, die enorme Kosten produziert, vor denen aber die Augen verschlossen werden.

Responsible Autonomy

Der Autor wirft daher die Frage auf: „Welche Formen von Kontrolle sind kompatibel mit dem Selbstverständnis professioneller Expert/-innen?“ Seine Antwort lautet: Wir brauchen „neue Formen der Kooperation und der Vertrauensbildung zwischen Führungskräften und Expert/-innen“. Und liefert mit dem Konzept der „Responsible Autonomy“ gleich eine Blaupause: „Expert/-innen fühlen sich“ – so schon Henry Mintzberg in den 1980er-Jahren – „stärker ihrer Profession als der Organisationshierarchie verbunden.“ – Und das ist gut so, möchte ich ergänzen. Denn das macht sie zu Experten, deshalb sind sie so wertvoll, weil sie sich den kritischen Blick von außen bewahrt haben, und sich nicht bloß zum Vollstrecker der (aktuellen) Geschäftsführung haben degenerieren lassen, die sich gerade wohl verritten hat.

„Responsible Autonomy heißt: Expert/-innen brauchen Spielräume, um innovativ und effektiv arbeiten zu können.“ Ein bemerkenswerter Satz, der die Bandbreite aufzeigt. Und ein weiteres Zitat: „Expert/-innen operieren in Bereichen hoher Komplexität und Unsicherheit. Ihre Wertschöpfung liegt gerade darin, mit Nichtwissen und Ambiguität umgehen zu können – dort, wo andere nicht mehr weiterdenken können. Genau dort ist Autonomie unabdingbar.“

Und die Verantwortung, wie können wir die fassen und sicherstellen? Offensichtlich nicht mit den bekannten bürokratischen Standardinstrumenten, so der Autor, sondern so: „Das Maß der Transparenz und Accoutability muss auf die Natur von Expertenwissen abgestimmt sein. Peer Review, kollegiale Kontrolle, professionelle Standards – das sind Kontrollformen, die mit dem Wesen von Expertise kompatibel sind.“

Kultur

Gut gebrüllt, Löwe! Dass der Compliance-Ansatz einseitig ist, ist nicht neu. Es gibt jedoch eine Alternative, die der Autor nicht nennt: den Integrity-Ansatz. Der ließe sich hier gut anschließen. Im Gegensatz zum Juristenwunschbild der Kontrollsysteme, könnte man an der Kulturentwicklung ansetzen; eher der psychologische Ansatz. Das dauert sicher länger, produziert nicht die angeblich harten Kennzahlen, ist dafür aber nachhaltiger.

Nun, vielleicht braucht es beides. Und das wäre dann einmal spannend in der Praxis zu beobachten. Kennt jemand ein Beispiel?

Aber es fehlt mir noch ein Aspekt: Sind wir nicht alle ein wenig Bluna? Also alle irgendwie Experten? Der Maschinenbediener, der in Frührente herauskomplimentiert wird, der mit seinem „Popometer“ genau sagen konnte, dass die Anlage in der nächsten Stunde ausfallen wird. Die Empfangsdame, die 50 Jahre einen guten Job gemacht hat, alle und jeden im Haus kennt und weiß, wer mit wem und wer mit wem nicht … Und die jetzt gegen eine junge hübsche Kollegin ausgetauscht wird. Es würden mir sicher noch mehr Figuren einfallen. Klaro: Ausbildung, Erfahrung, Freiheitsgrade, Relevanz etc. mögen sich unterscheiden. Aber was wären die Kriterien? Dass der „Daniel Düsentrieb“ eine bahnbrechende Erfindung macht? Oder dass der langjährige Pförtner sich vor dem Baggerführer aufbaut und ihn davor warnt, das Starkstromkabel zu zerstören, dass damals, nach dem Krieg, nirgends dokumentiert wurde?

Sind wir nicht alle irgendwie Experten? Auch unser aller Oma, die mit dem wahnsinnig leckeren Apfelkuchenrezept? Haben wir nicht alle Autonomie und Verantwortung verdient? Eine wertschätzende Organisationskultur? Schade, dass Autor Bachmann zu diesen Aspekten gar nichts sagt …