Ein Sack Flöhe?

INSPIRATION: In Unternehmen gelten Arbeitsverträge, das Direktionsrecht etc. In Freiwilligenorganisationen ist die Lage anders. Die Freiwilligen können, aber müssen nicht mitmachen. Wie kann dort Führung und Gemeinsames gelingen?

Haben Sie schon einmal einen Kindergeburtstag organisiert? Einen Flohmarkt im Stadtviertel, eine Demo gegen XY, einen Boykott gegen Z? Nonprofitorganisationen (NPO) sind ein spannendes Feld für die Organisationsforschung. Freiwillige, Ehrenamtliche, Volontäre können Enormes schaffen. Aber wenn man ihnen mit Auflagen, Druck oder Ansprüchen kommt, kann es plötzlich eng werden. Und wenn man es – aus welchen Gründen auch immer – übertreibt, verschwinden die Leute über Nacht wie die berühmten Heinzelmännchen (Die Heinzelmännchen-Sage). Oder wie meine Mutter seinerzeit: Der Pfarrer hatte den seit vielen Jahren beliebten Organisten und Chorleiter geschasst. Da verließen die Sänger:innen den Pfarrer …

Transaktionale und transformationale Führung

Führung, so die Autorengruppe (Führung in der Freiwilligenarbeit) steht in NPOs „vor spezifischen Herausforderungen, die sich aus einer unzureichenden Planbarkeit, erhöhter (Spontan-)Fluktuation, etwa aufgrund nicht vorhandener Vertragsverpflichtungen sowie der Führung gemischter und teils stark diverser Teams aus Haupt- und Ehrenamt ergeben“. Wenn es keine formale Macht gibt, keine materielle Abhängigkeit, die Haupttreiber von transaktionaler Führung (Geld gegen Ware), dann bleiben nur Sinn, gemeinsame Werte, Vertrauen und das Erleben von gelingender Kooperation, auf das sich Führung stützen kann.

Das erinnert doch sehr an die Alternative, das Konzept der transformationalen Führung, das in den 1980/90er-Jahren mit der Einführung von Gruppenarbeit in Unternehmen populär wurde. Führungskräfte sollten Vorbild, Motivator, Innovator und Personalentwickler ihrer Mitarbeitenden sein, damit diese die berühmte Extrameile gehen (Neue Führungsstile?).

Den Unterschied zwischen transaktionaler und transformationaler Führung hatte der Pfarrer meiner Mutter offenbar nicht verstanden. Altmeister Fritz B. Simon drückte das vor vielen Jahren sogar noch drastischer aus: Nicht Führung, Ver-Führung sei nötig. Das hätte der Pfarrer immerhin aus dem Bibelstudium lernen können. Kirchenrecht gab es zu Jesu Zeiten noch nicht, und auch keine Tendenzbetriebe.

Führung im Freiwilligenkontext

Die Organisationsforschung hat die Quintessenz immerhin schon länger auf dem Schirm: „Führung von Freiwilligen und Ehrenamtlichen wird so als ein wechselseitiger, sinnstiftender Beziehungsprozess verstanden, der durch Integrität, Empathie und geteilte Verantwortung getragen ist.“ Daher betrachten die Autoren Führung im Freiwilligenkontext unter drei Perspektiven: Partizipation, Autonomie/Selbstorganisation sowie Beziehung/Aushandlung:

• Partizipative, geteilte und verteilte Führung: Das erinnert an Shared Leadership. Führung „als kollektiver Prozess, der auf Vertrauen, gemeinsamer Zielorientierung und gegenseitiger Anerkennung basiert und so Motivation, Identifikation und Bindung von Freiwilligen fördert“.
• Autonomie, Sinn und Motivation: Die psychologischen Grundbedürfnisse – Autonomie, Kompetenz und soziale Eingebundenheit – müssen erfüllt werden. „Führungskräfte sollten einen dienenden Führungsstil einnehmen und den Mitarbeitenden nicht nur Freiwilligkeit, sondern auch Partizipation und Autonomie gewähren.“
• Führung als relationaler und kommunikativer Aushandlungsprozess: Führung muss einladend und rahmengebend sein, Strukturen und Freiräume zugleich ermöglichen, denn sie ist ein emergentes Phänomen.

Diese drei Perspektiven gemeinsam eröffnen in Kontexten der Freiwilligkeit ein Bermudadreieck. Führung, die erfolgreich sein will, muss Autonomie, Sinn und kollektive Verantwortung ausbalancieren.

Konfliktmanagement

Ehrenamt kann man übernehmen, man muss es aber nicht. Man engagiert sich, weil man etwas Sinnvolles verfolgen möchte und dabei seine psychologischen Grundbedürfnisse – Autonomie, Kompetenz und soziale Eingebundenheit – erfüllt erleben will. Dieses Sinnvolle sind zumeist „Herzensthemen“, also solche, bei denen eigene Werte und Ziele im Zentrum stehen, und bei denen hohes Involvement und Commitment im Spiel sind. Kommt es dabei zu Konflikten, ist das zumeist emotional bedeutsam.

Doch die Bereitschaft, solche Konflikte auszuhalten und zu bewältigen, ist weniger stark ausgeprägt als in der professionellen Tätigkeit (hoch signifikante Zusammenhänge, die erst mit dem höheren Alter geringer ausfallen). Daher sind Führungskräfte in solchen Organisationen auch als Konfliktmanager gefordert. „Führung in NPOs besteht also wesentlich darin, eine Kultur des respektvollen Austauschs zu fördern und die Konflikte als Lernchancen begreift.“

Kulturgestaltung

Damit sprechen die Autorinnen eine große, wichtige Sache fast beiläufig an: Führungskräfte sind Kulturgestalter. Das sollte man – mit Blick auf die Aspekte der transformationalen Führung – nicht auf die leichte Schulter nehmen und vorschnell als selbstverständlich (und längst erledigt) abnicken. Es erscheint mir als der wichtige Kern der Sache.

Ohne Arbeitsvertrag und Direktionsrecht, ohne formale Macht und Hierarchien grenzt Führung in Freiwilligenorganisationen an „Zauberei“: Man möchte mit „Nichts“ etwas schaffen, hat lediglich ein Potenzial zur Verfügung. Der „Dirigent“ ist ohne ein vertraglich verpflichtetes Orchester bloß ein Träumer. Damit Emergenz entstehen kann, muss sie Kontrollparameter gestalten, muss er das Mittun attraktiv machen.

Die Führungskraft als Eventmanager

Womit ich en passant in die Sprache der Synergetik verfallen bin (Erkennen, wie man tickt). Bei Kant hieß es noch, die „Bedingungen der Möglichkeit“. Bei von Foerster zum „Tanz“ einladen. Das ist, was NPO-Manager können müssen: Die Organisation „rocken“! Ein angenehmes Ambiente schaffen, ein gutes Programm vorschlagen, für gute Musik, Getränke und Häppchen sorgen und so weiter (Leader-as-a-host).

Vielleicht sollten sich daran auch die „richtigen“, For-Profit-Manager orientieren? Wie sagte Fritz B. Simon schon schön: Ver-Führung statt Führung. Man muss es ja nicht gleich übertreiben (Charisma diagnostizieren und trainieren?) …